如何組建有效的銷售團隊

　據(jù)報道，精英云集的華訊科技銷售團隊在市場開拓方面擁有卓越成績，為華訊科技在華南地區(qū)系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)市場占領(lǐng)優(yōu)勢地位打下堅實基礎(chǔ)。２００１年，在團隊的共同奮斗下，華訊科技在所謂的ＩＴ低谷里保持了迅猛的發(fā)展勢頭，簽約金額達２．７８億元，利稅超過５０００萬元。業(yè)務(wù)領(lǐng)域跨政府、金融、電信、交通、社保、智能建筑等多個行業(yè)。優(yōu)秀銷售隊伍的不斷成長，不僅鞏固了公司在政府、社保等傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢地位，而且在電信、交通等行業(yè)也逐步建立了自己的穩(wěn)定用戶群體。

　　華訊科技的銷售隊伍不斷地吸納新生力量，目前已有２０多人，眾多銷售精英按照行業(yè)領(lǐng)域組成了政府行業(yè)銷售部、大客戶行業(yè)銷售部、電信行業(yè)銷售部、智能建筑事業(yè)銷售部。他們共同的成功秘訣是誠信、務(wù)實，并以精誠所至、金石為開的信念對待所有客戶。在團隊成長過程中不可避免地遇到很多困難和沖突，他們都以企業(yè)長期發(fā)展為出發(fā)點，堅決維護客戶的利益，甚至放棄既得的豐厚利潤，最后解決所有的困難。團隊最大的愛好莫過于一起享受成功的喜悅，這不僅是個人的勝利，更是整個團隊的驕傲。

　　有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何使自己的銷售團隊擁有旺盛的戰(zhàn)斗力，是企業(yè)一直想解決的問題。

　　而銷售團隊的管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導(dǎo)和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度……再具體至銷售任務(wù)分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經(jīng)理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務(wù)回顧、銷售業(yè)績預(yù)測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊的管理其實關(guān)鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導(dǎo)每一個銷售人員（客戶經(jīng)理）發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。

　　　　銷售團隊的有效管理

　　銷售管理主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理、銷售隊伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，最終產(chǎn)品能否順利銷售出去，銷售策略能否得以正確地貫徹實施，關(guān)鍵在于銷售隊伍的管理，在銷售管理中，人是銷售的核心力量。如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，并實施有效的管理，這是激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地的根本所在。通過提升銷售團隊的銷售業(yè)績，達成銷售目標。

　　加強銷售團隊建設(shè)，提升團隊業(yè)績、提升銷售業(yè)績的根本是建立精英銷售團隊，分析企業(yè)中銷售代表的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：我們從企業(yè)的銷售績效分析中可以看出，較多企業(yè)的業(yè)績分布多屬于Ｉ類型態(tài)——精英代表（主管）型，即銷售業(yè)績主要由少數(shù)銷售代表（或主管）達成較大比例，可能是２０％的銷售代表（或主管）達成公司８０％的銷售業(yè)績；ＩＩ類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售代表呈均態(tài)分布，企業(yè)應(yīng)“抓兩頭，帶中間”，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時淘汰業(yè)績很差的銷售代表；ＩＩＩ類型態(tài)屬于精英團隊型，這是企業(yè)追求的理想狀態(tài)，銷售代表人人業(yè)績卓越。Ｉ類型態(tài)的不足是部分精英銷售代表難以駕御，易居功自傲，一旦流失，對企業(yè)造成的損失很大，我們應(yīng)努力將優(yōu)秀杰出銷售代表的成功經(jīng)驗共享，“克隆”更多的優(yōu)秀銷售代表，提升銷售代表能力和業(yè)績的“均勻度”。使企業(yè)由Ｉ型態(tài)向ＩＩＩ型態(tài)過渡。

　　想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化，企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績效檢討會，進行頭腦風暴，全體銷售代表都可為某位銷售代表的客戶集體會診，集思廣益、群策群力，因此每位銷售代表都不是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一只團隊在支持他，他擁有一個智囊團，凝聚團隊的智慧。

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