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工作計劃在項目管理中的應(yīng)用與意義
工作計劃在項目管理中的應(yīng)用與意義 融 生 摘要：提高工作效率，節(jié)約成本，有很多辦法，科學(xué)合理的制定及執(zhí)行工作計劃是非常行之有效的方法之一。本文從計劃目標(biāo)的確定到計劃的編制與執(zhí)行做了概述，并通過具體范例說明了未來工作計劃這種管理方法的應(yīng)用情況，最后給出了結(jié)論。 關(guān)鍵詞：工作計劃 項目管理 應(yīng)用 中圖分類號：TU 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：（2004）02-0005-06 提高工作效率的方法有許多種，包括《追求卓越的激情》所述的走動式管理、以客戶為焦點、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)等眾多的方法，但是這些并不能成為項目成功的必備要件，從另一方面講，這些更像是在企業(yè)發(fā)管理中的一些措施，而一個項目或企業(yè)利潤的實現(xiàn)的最大的保障，還是來自于企業(yè)（項目）目標(biāo)的確立與周密工作計劃的實施。 目前，集團的項目運作規(guī)模越來越大，宏偉的構(gòu)思需要周密的扎實的工作去實現(xiàn)。項目的規(guī)模越大，投資就越大，對于投資密集型的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險也相對要大，怎樣保證項目整體正常運行，按期收回投資，將項目風(fēng)險降到最小，一個行之有效的方法就是加強項目的計劃性。項目管理中的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制三個方面，都與其配套的質(zhì)量（策劃）計劃、進度計劃、財務(wù)計劃密切相關(guān)。只有制定了科學(xué)、周密的工作計劃才能夠為項目控制提供標(biāo)尺與依據(jù)，才能夠使控制滲透到項目建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)。一個大的項目更應(yīng)該如此，大項目涉及環(huán)節(jié)多，受影響的因素多，在沒有明確的目標(biāo)和計劃的情況下，非常容易浪費大量的人力物力，做無用功，走彎路，從而影響項目的正常進度，甚至直接導(dǎo)致項目的成敗。因此制定明確的目標(biāo)、編制、貫徹詳盡的工作計劃，是一個大項目成功的必備要件之一。 一、工作計劃確立的基礎(chǔ)？D？D項目目標(biāo)的確定與細分 成功的項目從他確立正確的目標(biāo)開始，項目的目標(biāo)好比一個人的理想，如果理想不切合實際，就會變成空想，如果一個人沒有理想，那么他這輩子別想取得什么成功。項目也是這個道理，追求利益最大化是一個企業(yè)的最高追求，項目的目標(biāo)不能背離基本的市場規(guī)律，如果背離市場將會受到市場的懲罰，同時也不能將目標(biāo)定得過低，否則將失去發(fā)展機會。 確立正確的目標(biāo)，其最關(guān)鍵的一點就是尊重市場、尊重規(guī)律。目標(biāo)是一個企業(yè)獲取利益的預(yù)期值，當(dāng)預(yù)期值與實際情況相差比較多的時候，將會造成企業(yè)投入的不合理，延誤發(fā)展時機或是造成成本過高。例如著名的蘋果電腦生產(chǎn)廠商，因為對掌上電腦的市場調(diào)研與分析沒有完全到位，同時加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人犯了主觀性的錯誤，蘋果電腦對于智能型掌上電腦的市場銷量目標(biāo)估計過高，達到15萬臺，實際上其銷量只達到了9萬臺，過高的市場目標(biāo)，導(dǎo)致了研發(fā)經(jīng)費預(yù)算高達1億美元，直接導(dǎo)致整個項目的巨額虧損。因此，對于市場的客觀評價與準(zhǔn)確把握，直接影響項目的成功。當(dāng)然這其中也不乏成功的例子，美國著名國際鋼鐵公司創(chuàng)始人威耶以精于分析而著稱，創(chuàng)業(yè)伊始，美國鋼鐵業(yè)被鋼鐵托拉斯？D？D“美國鋼鐵公司”所控制，要想生活在它的陰影之下是非常困難的，但由于威耶對市場的精準(zhǔn)把握，國際鋼鐵公司正確的確立了自己的目標(biāo)，從正處于起步階段的鍍鋅工業(yè)打開缺口。因為鍍鋅產(chǎn)品正處于市場開拓階段，因此沒有受到美國鋼鐵公司的足夠重視。國際鋼鐵公司一方面大批進料，一面讓工人加班，把生產(chǎn)的鍍鋅鐵皮庫存起來。結(jié)果不出一年的時間，由于保存食物的鍍鋅鐵皮制品在全世界流行起來，國際鋼鐵公司得到了發(fā)展的大好機會，同時也為后面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 對于房地產(chǎn)企業(yè)，由于產(chǎn)品不可移動這一特性，要求對于市場研究要更加透徹，確保的企業(yè)（項目）目標(biāo)的準(zhǔn)確度與科學(xué)性。 制定目標(biāo)要考慮市場情況，同時根據(jù)行業(yè)特點，還要考慮其他相關(guān)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品除不可移動這一特點外，還有投資密集、受政策影響較大等突出特色，最近一二年來，國家對房地產(chǎn)進行宏觀調(diào)控，隨著中國人民銀行121號文件的下發(fā)，新土地管理辦法的實行，以及今年國務(wù)院38號文的頒布實行，使土地獲得更加困難，這預(yù)示著房地產(chǎn)的快速增長期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)行業(yè)進入一個相對平穩(wěn)的市場消化期。集團項目是基于土地政策緊縮前制定快速回款整地的項目目標(biāo)，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的大環(huán)境，這些都要求我們必須調(diào)整企業(yè)（項目）目標(biāo)，向更集約、更高效的方向發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)品定位，充分的挖掘土地的潛力，提高單方利潤，保證項目總的利潤目標(biāo)。 項目目標(biāo)的確定為制定工作計劃提供了必要條件，一個科學(xué)合理的工作計劃的制定還需要一個科學(xué)周密的工作程序，確定目標(biāo)后的第二步就是目標(biāo)的細分。目標(biāo)的細分是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵性因素之一，目標(biāo)細分是否合理決定著工作計劃能否科學(xué)地制定出來。細分目標(biāo)可以通過兩個途徑來實現(xiàn)： 第一，按照產(chǎn)品導(dǎo)向的目標(biāo)細分。房地產(chǎn)開發(fā)項目是??發(fā)項目總工作分解成小的分工作。對每項分工作，就有可能對其主要、細微的需要進行定義。一般情況下分為六層結(jié)構(gòu)：（1）總項目；（2）項目；（3）任務(wù)；（4）子任務(wù)；（5）工作包；（6）努力水平。第一層為決策層，第二三層為管理層，第四五層為執(zhí)行層、技術(shù)層，第六層為操作層。第一層總項目，為第二層各項目構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)項目總項目一般為：項目可行性研究、項目策劃定位、地塊拆遷、規(guī)劃方案設(shè)計、項目地質(zhì)勘察、施工圖設(shè)計、土方工程、單體工程、綜合管網(wǎng)工程、消防工程、消防工程、景觀綠化工程等項目構(gòu)成。所有與項目有關(guān)的活動和成本的總和等于總項目。每個項目可以分解為任務(wù)，所有任務(wù)總和等于所有項目的總和。這樣分解的目的是為了便于控制，因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理與整合成了同義詞。房地產(chǎn)項目經(jīng)理編制項目實施計劃，進行工作分解和結(jié)構(gòu)開發(fā)，是為后續(xù)實施和控制奠定溝通和管理的基礎(chǔ)。 第二，按照組織機構(gòu)來劃分。一個項目的建設(shè)成功，是由幾個甚至幾十個平行部門共同努力的結(jié)果。需要把目標(biāo)分解到各個部門甚至各個部門下屬的分組。一般目標(biāo)的分解是根據(jù)總目標(biāo)以及項目的組織機構(gòu)而進行的。 其實，這兩種方式方法從根本意義上應(yīng)該是一致的，因為在企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)立上，是依據(jù)項目工作的需要設(shè)立的，不管是根據(jù)產(chǎn)品（工作）導(dǎo)向，還是組織機構(gòu)來細分，其最終目的還是把總目標(biāo)直接與具體操作人員聯(lián)系起來。第一種方法使細分的目標(biāo)更加具體化、明晰化，但在管理過程中容易出現(xiàn)交叉，在協(xié)調(diào)上需要投入較多的精力；第二種方法立足于組織結(jié)構(gòu)部門職能，可以很輕松地解決管理中的交叉問題，但可能造成總目標(biāo)的細分不徹底，產(chǎn)生漏項。通常在目標(biāo)細分過程中，這兩種方法是結(jié)合起來使用的。這樣可以結(jié)合兩種方法的優(yōu)點，產(chǎn)生最佳的效果。 二、計劃是目標(biāo)的細化、具體化，詳細周密的計劃是做好管理的基礎(chǔ) 各部分項目人員必須就未來可能的發(fā)展仔細考慮，并就土地、建材、勞動力以及未來市場等方面明確而清晰的通盤設(shè)想。擬定計劃必須考慮適用性，特別是時間面。房地產(chǎn)項目的運作時間具有周期長、資金投放密集的特點，一般一個開發(fā)周期需要3？D5年，而計劃擬定期時間越長，可供決策的資料就越不可靠，擬定的難度也就會越大，因而項目運作計劃應(yīng)該是一個整體目標(biāo)再加上若干個階段性的計劃，從而形成一個計劃體系，中長期的目標(biāo)周期指明方向，而短期計劃用于付諸實施。 工作計劃的制定是由實施部門根據(jù)細分目標(biāo)來制定的，因為細分目標(biāo)來源于項目的總目標(biāo)，因而在制訂過程中往往會發(fā)現(xiàn)，本部門的計劃受其他不能的影響與制約，并深受其困擾。因此，一個成熟的操作性強的計劃，在執(zhí)行部門制定并提交后一定要通過科學(xué)的評估與系統(tǒng)過程，使各部門工作計劃在總目標(biāo)下形成一個有機的整體才能夠付諸實施，制定計劃流程如下： 總目標(biāo)確定 目標(biāo)細分 執(zhí)行部門制定（修改）計劃 計劃的執(zhí)行 決策層對計劃的評估與系統(tǒng)化 各執(zhí)行部門制定工作計劃應(yīng)該在項目統(tǒng)一的制式下完成，以便于評估與系統(tǒng)整理，一般的常用的工作計劃的制定采用圖表法，目前已有比較成熟的項目管理軟件，比如微軟的project還有p3等。首先確定目標(biāo)實現(xiàn)中的關(guān)鍵點以及關(guān)鍵點所涉及的各種因素，將各個關(guān)鍵點按照進程排列起來，就形成了簡單的計劃骨架，形成主線，然后將相關(guān)因素填充，形成一幅樹狀圖。計劃擬定完畢后，發(fā)現(xiàn)每一個分項計劃都是一個經(jīng)過簡化的整體計劃，而無非是主線不同罷了，以項目的報建與工程計劃為例： 1 .報建計劃流程圖 2 .工程工作計劃流程 由上述兩個例子可以想見，部門之間的工作計劃是相互關(guān)聯(lián)的，他們在工作計劃制定中必須步調(diào)一致，但現(xiàn)實情況是各個部門制定的工作計劃往往是互相沖突的，這些沖突體現(xiàn)在以下幾個方面： 開發(fā)項目優(yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的。在項目團隊和支持職能部門之間，項目團隊內(nèi)部都會產(chǎn)生優(yōu)先級沖突。比如按照太陽城工程部門的計劃安排，總平面確定后，再確定戶型，但技術(shù)支持部門要求必須先確定戶型再做總平面。這樣就形成了優(yōu)先級方面的沖突。 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突是因為如何對項目進行管理這個問題而引發(fā)的，即對項目開發(fā)經(jīng)理的報告關(guān)系的定義，對責(zé)任、工作界面關(guān)系、項目范圍、運作要求、執(zhí)行計劃與其他職能部門的工作協(xié)調(diào)和行政支持的定義等等。這種情況尤其是在項目建設(shè)初期，一些工作并沒有明確的界定應(yīng)該納入哪個部門的工作計劃范圍而引發(fā)沖突。 時間規(guī)劃沖突。關(guān)于與開發(fā)項目有關(guān)的時間安排、順序和進度可能會引起爭議。比如項目報建部門與?根據(jù)測算工程施工圖紙需要45天時間，報建需要取得施工圖后30個工作日才完成報建手續(xù)，這種情況下就會產(chǎn)生優(yōu)先級的沖突，雙方都會認為自己的工作時間不能再短，自己提出的時間要求應(yīng)該得到優(yōu)先保證。 鑒于以上各部門之間的工作計劃有著極為密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系并且有著方方面面的沖突，為了保證工作計劃的有效性，必須首先將這些沖突解決，關(guān)系理順，這個過程需要決策層對各個部門的工作計劃進行評估與系統(tǒng)化，根據(jù)沖突的影響因素在房地產(chǎn)開發(fā)周期各階段的側(cè)重，對影響項目的相關(guān)因素有一個解決的次序，按照這些次序采取強制、調(diào)和、妥協(xié)等方法解決沖突，使【工作計劃在項目管理中的應(yīng)用與意義】相關(guān)文章：
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