業(yè)績考核體系緣何失效？

韜 略

案例：某集團公司是一家西部地區(qū)的綜合性企業(yè)集團，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達數(shù)十多家，公司業(yè)務(wù)涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿(mào)易等領(lǐng)域，同時也在積極進入生物醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團業(yè)務(wù)面廣，下屬公司多，基本上每一項業(yè)務(wù)都沒有在市場形成較強的競爭能力。除了采礦業(yè)稍有贏利外，其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團的收益產(chǎn)生壓力，同時也影響了集團新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了提升各個下屬公司的業(yè)績，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責(zé)任心，集團建立了述職報告、利潤指標等的業(yè)績考核體系，然而在實際操作中，由于各個企業(yè)規(guī)模差異明顯，涉及業(yè)務(wù)沒有可比性，所處市場環(huán)境又不一樣，下屬機構(gòu)對業(yè)績不佳總有借口，對考核也認為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業(yè)績是非常自然。生物醫(yī)藥項目剛開發(fā)，沒有業(yè)績也可以理解，集團很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學(xué)有效地的業(yè)績考核體系成為集團領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。

解析：建立有效的業(yè)績管理體系是促進企業(yè)成功最重要的活動。對于該集團如何建立業(yè)績管理體系，應(yīng)該遵循以下思路：

1． 業(yè)務(wù)層面的有效區(qū)分。如果對所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專家向集團老板建議，主張將沒有盈利的業(yè)務(wù)實現(xiàn)剝離，集中精力，發(fā)展生物醫(yī)藥行業(yè)等新興行業(yè)，提高核心競爭能力。鑒于公司的情況，我們覺得現(xiàn)在還不是剝離的時候，新興業(yè)務(wù)需要利潤支持，這些利潤來源，必須依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來支撐。如果這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能發(fā)展，很顯然集團就失去了成長的權(quán)利。這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的失敗，問題應(yīng)是管理機制存在問題。集團需要采取分層面管理的思路，把振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結(jié)合起來。應(yīng)采用以下基于層面的業(yè)績考核政策。

2． 對現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一層面，采用經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）評價。在衡量業(yè)績中，不是僅注重利潤指標，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價值的效率。也就是說，不僅要衡量他們創(chuàng)造的實際收益的大小，還要衡量他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業(yè)經(jīng)理們的激勵指標就與集團的動機（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來了。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，公司的財產(chǎn)也可能是貶值的。因此業(yè)績也是失敗的。

經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。同時也解決了對不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問題。

此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當比例作為獎勵，同時堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業(yè)績沒有借口”。尤其對于象餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一位。

3．對第二層面，由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤可能還相當困難，同時還需要進行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團

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