企業(yè)集團組建財務(wù)公司與結(jié)算中心的比較

一、案例簡介

　　寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營管理的同時，能夠?qū)彆r度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。

　　1、政策效益

　　寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟效益。例如，為提高企業(yè)成本補償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經(jīng)與財政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下，評估當(dāng)年就多提折舊18億元。同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預(yù)測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。

　　2、結(jié)構(gòu)效益

　　近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個公司和聯(lián)營廠，實行控股、派人經(jīng)營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團經(jīng)濟的優(yōu)勢互補。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股55％，并派管理人員和財務(wù)人員進行管理。這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)�來了新的�?jīng)濟效益。

　　3、級差效益

　　在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運費卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節(jié)約100－200萬美元。

　　4、速度效益

　　寶鋼在項目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達標(biāo)，兩年達產(chǎn)，三年超設(shè)計；二期工熱軋兩年達產(chǎn)，冷軋三年達產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節(jié)約5

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