BT工程項目的資金管理及工程實例

[作者簡介]楊凜，男，1965年生，廣東省湛江市人，工程師，研究方向為建筑工程造價及咨詢管理。

[文摘]本文闡述了BT工程項目的概念，采用BT方式的意義，并以具體工程項目為例，重點介紹了BT工程項目的資金管理。

[關(guān)鍵詞]工程項目 BT 資金管理

一、工程項目承包模式簡述

傳統(tǒng)的設(shè)計——招標——建造模式是我國建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式，這種模式最突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，只有一個階段結(jié)束后，下一階段才開始。隨著工程管理發(fā)展，這種模式的缺點越來越明顯�；�于承發(fā)包模式演變和發(fā)展，原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設(shè)主管部門，也在促進建筑工程項目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展，工程總承包模式優(yōu)越性就在于：能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項目上；減少管理環(huán)節(jié)；真正體現(xiàn)了風險與效益、責任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。

建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨立的設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)有機地組織在一起，進行整體統(tǒng)籌管理，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前在我國，有許多承包企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，在建筑領(lǐng)域運用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設(shè)計—建造模式（Design-Build，DB模式）和設(shè)計—采購—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。

二、BT工程項目模式的概念及意義

1、BT的概念

BT（Build-Transfer）即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓，是由業(yè)主通過公開招標的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負責項目資金籌措和工程建設(shè)，項目建成竣工驗收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價款的一種融資建設(shè)方式。

2、采用BT方式的意義

和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比，采用BT方式具有一定的優(yōu)勢：

（1）采用BT方式可為項目業(yè)主籌措建設(shè)資金，緩解建設(shè)期間的資金壓力

（2）采用BT方式可以降低工程實施難度，提高投資建設(shè)效率。BT項目由建設(shè)方負責工程全過程，包括工程前期準備、設(shè)計、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié)，因而可以有效實現(xiàn)設(shè)計、施工的緊密銜接，減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢和規(guī)模效益。

（3）BT方式一般采用固定價格合同，通過鎖定工程造價和工期，可有效的降低工程造價，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風險。

（4）BT項目回購資金有保證，投資風險小。BT方式通過設(shè)置回購承諾和回購擔保的方式，可降低投資回收風險，其投資回收期限較短。對大型建筑企業(yè)而言，BT項目是一種良好的投資渠道，通過BT方式參與工程項目的投資建設(shè)，既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競爭，又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢。

隨著城市建設(shè)的發(fā)展，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，越來越多的地方政府，采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運會場館建設(shè)項目（約40億元）及海濱大道改造項目（約6億元），取得了良好的效果。

三、某展覽中心工程（BT項目）資金管理實例

（一）項目概況

展覽中心項目是某公司總承包的一個BT工程。業(yè)主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬㎡，結(jié)構(gòu)類型為框架鋼結(jié)構(gòu)，工程合同總造價5.1億元。該工程于2008年10月14日開工，2010年10月竣工。

（二）項目資金管理模式

展覽中心項目采取BT模式建設(shè)，即：由該公司總承包投資修建，發(fā)包人（C市市政府）分階段連本帶息對工程進行回購。項目投資利息以中國人民銀行發(fā)布的同期貸款基準利率上浮2.5個百分點計算，利息自資金投入之日起計算，按季支付。

按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定，對乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計收回工程款28100萬元及相應(yīng)利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。

（三）項目資金管理措施

1.科學設(shè)定分包合同中的資金條款

緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來源，后有資金支出，形成一個可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時，在“工程款支付方式”這一條款中，對不同的分包項目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實際完成工程進度部位并驗收合格支付不低于80%的勞務(wù)費，確保勞務(wù)費不拖欠；專業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預(yù)付款，根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。

2.實施嚴格的資金計劃管理

每季度編制一次資金計劃，每月再按照實際完成情況編制月度資金計劃，在編制資金計劃時由預(yù)算部、工程部、財務(wù)等幾個部門共同制定，具體編制資金計劃流程是；首先，由工程部按照生產(chǎn)計劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計完成情況，然后由預(yù)算部門按照工程部提出的計劃，估算出各分包項目完成產(chǎn)值情況，最后由財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算部門提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件，編制季度或月度資金計劃，上報公司財務(wù)處。當資金下?lián)芎�，不是盲目的按照資金計劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計劃完成各自的工作量，按照實際完成情況予以付款。

3.充分利用有限資金，實現(xiàn)資金在各工程項目之間統(tǒng)一管理，從而達到降低成本的目的

充分利用現(xiàn)有資金，組織、計劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項目工程投入資金來源較為復(fù)雜，既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專項借款，再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款，對這些資金來源實行集中管理，即由公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理資金，根據(jù)項目編制的資金計劃，按照時間順序或可能存在財務(wù)風險程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財務(wù)風險程度。又達到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環(huán)。例如：對于勞務(wù)分包，我們嚴格執(zhí)行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農(nóng)民工工資，絕不拖欠，營造出一個和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對于專業(yè)分包項目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實力強、信譽好的廠家，這樣在簽訂合同同時采用債務(wù)法延長付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時間差，發(fā)揮資金的最大效用，這在BT工程項目中得到了充分體現(xiàn)。而對于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬元的銀行貸款提前一個月還款，節(jié)約貸款利息36萬多元。

通過項目資金集中管理與有效控制，保證施工生產(chǎn)順利進行，既緩解資金壓力，又降低了財務(wù)風險，達到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤點。

4.加強監(jiān)控力，健全內(nèi)部約束機制

嚴格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計劃及年度預(yù)算費用計劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序，項目資金管理由項目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計劃，最終由財務(wù)部門審核并實施。

（四）項目資金管理成效

通過對項目資金進行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項目中取得了良好的成效，將近6個億的工程，通過合理有效的資金管理措施，最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個施工過程中沒有出現(xiàn)過任何經(jīng)濟糾紛事件。工程款回收率達到100%。工程利潤率預(yù)計在5.1%左右（最終結(jié)算未完成），投資利潤率預(yù)計占工程總造價的4%左右。

（五）經(jīng)驗與建議

在我國現(xiàn)有的體制環(huán)境下，加強項目資金管理，是企業(yè)和項目兩個層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。

1.實行資金集中管理。資金是企業(yè)和項目的血液，要加快血液的流動性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。

2.財務(wù)管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。

3.要將項目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個施工過程中，要做到收入有來源，支出有計劃，嚴格實行收支兩條線管理。

4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項目經(jīng)理部的資金使用效率。

5.充分發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督職能，杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生，堅持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節(jié)，從而降低財務(wù)風險。

6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中，緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤，這是提高企業(yè)和項目管理水平的方向。

【參考文獻】

1.《工程項目管理》丁士昭 2006年5月中國建筑工業(yè)出版社出版

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