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參與式審計的理論基礎(chǔ)與實現(xiàn)路徑的論文
摘要：隨著企業(yè)管理者和“客戶”對于內(nèi)部審計的期望越來越高，內(nèi)部審計需要不斷提升自我，并且創(chuàng)新審計思維，才能更好的為組織增加價值。參與式審計早就有之，然而多數(shù)人所說的參與式審計都僅指邀請其他部門業(yè)務人員參與審計項目團隊。參與式審計的內(nèi)涵要更為寬泛，這是一種貫穿內(nèi)部審計始終的思維方式。本文通過組織行為學視角對參與式審計的理論基礎(chǔ)、必要性進行探討，在此基礎(chǔ)上探索參與式審計的實現(xiàn)路徑并以H集團公司的審計實踐來檢驗參與式審計的實效。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；增值；Y理論；參與式審計
內(nèi)部審計的發(fā)展變化受到不同階段經(jīng)濟環(huán)境的深刻影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和管理者對于內(nèi)部審計認識的不斷提高，企業(yè)管理者以及內(nèi)部審計部門的客戶們對于內(nèi)部審計的期望也越來越高。僅僅依賴傳統(tǒng)的審計方式已經(jīng)難以滿足外部的需要，企業(yè)內(nèi)部審計部門需要不斷創(chuàng)新審計方式，獲得更為有效的審計結(jié)果，為組織更多更好的增加價值，同時也是內(nèi)部審計部門營銷自我的方式。在有限的關(guān)于參與式審計的研究中參與式審計是狹義的參與，僅僅指邀請內(nèi)部審計部門外的相關(guān)人員，尤其是被審計單位的人員、相關(guān)業(yè)務部門的人員參與審計組，從而彌補內(nèi)部審計專業(yè)團隊的不足。本文所探討的參與式審計是貫穿于內(nèi)部審計各個階段的一種審計思維方式，包括狹義的參與式審計的內(nèi)涵。本文試從組織行為學視角，以Y理論為基礎(chǔ)，探討參與式審計的理論基礎(chǔ)、必要性及其實現(xiàn)路徑并且輔以H集團公司的實踐探索進行實證性分析。
一、組織行為學中的Y理論
關(guān)于人性假設(shè)的理論是諸多管理學家所提出，早期的如根據(jù)霍桑實驗得出的“社會人”假設(shè)等。1960年，美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas Mc Gregor）在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來X理論和Y理論（Theory X and Theory Y），這兩種理論基于完全相反的假設(shè)。X理論中麥格雷戈認為人的天性是懶惰的，是不愿意承擔責任的，人之所以工作是因為工作能夠為自己帶來“經(jīng)濟報酬”的實利。相反在Y理論中，主要假設(shè)是人本性是不厭惡工作的，如果人們被賦予適當?shù)臋C會，人們是很樂意對自己所承擔的工作負責，渴望發(fā)揮自己的才能并且期望獲得認可。也就是說，人從本性上來講是有實現(xiàn)自我價值的需要的，Y理論也被稱為“自動人”理論。X理論和Y理論提出后，成為很多管理行為原則的理論基礎(chǔ)，也依據(jù)這些假設(shè)，不同的企業(yè)在采取著不同的管理方式，典型的如管理學中的參與管理方式。通過讓員工參與企業(yè)的決策，提高員工對于企業(yè)的參與度，從而激發(fā)員工的潛能，并且更好地為組織服務，這種參與管理的方式也很大程度上提高了員工對于組織的滿意程度。
二、內(nèi)部審計中的組織行為學
“組織行為學是研究在組織系統(tǒng)內(nèi)，個體、群體及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)人的行為的影響，以提高組織績效為目的的一門科學�！痹趦�(nèi)部審計這一組織行為之中，交叉著組織自身、內(nèi)部審計師、被審計對象等多方的行為。其中最為核心的也是最易產(chǎn)生沖突的是內(nèi)部審計師與被審計對象之間的行為，盡管從組織整體的角度出發(fā)這二者的最終利益應該是一致的，那就是為組織價值的創(chuàng)造或者增加作出自己的貢獻。要探討解決之道，我們須先探究沖突和矛盾的產(chǎn)生機理。
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我們姑且將內(nèi)部審計的被審計對象（不論是一個二級單位、一個業(yè)務部門還是被審計的個人）統(tǒng)稱為客戶，只是這通常來講是組織的內(nèi)部客戶而已。在對立的利益視角下，內(nèi)部審計部門與客戶之間的關(guān)系似乎可以不恰當?shù)赜谩柏堊嚼鲜蟆眮肀扔�。在一些客戶的眼中，�?nèi)部審計師與他們就像是兩個孤立的圈，內(nèi)部審計師扛著組織授權(quán)的大旗，窺探客戶所在的那個圈的事情，一旦發(fā)現(xiàn)問題就“大張旗鼓”地向組織報告，因為那是內(nèi)部審計師的業(yè)績。當然不可否認，這種利益視角的差異隨著客戶對于內(nèi)部審計價值的認可以及內(nèi)部審計部門的觀念的轉(zhuǎn)變正在逐步縮小，但沒有消失而且必將存在。
（二）合作與參與的缺乏
如果一項決策是利益相關(guān)者們共同參與決策的，那么在執(zhí)行決策的過程中，我們的接受程度會明顯提高，當然不排除我們是受脅迫或其他威脅才妥協(xié)做出的決策。在現(xiàn)時的內(nèi)部審計中，內(nèi)部審計師們依賴于自己的專業(yè)知識，按照自己所了解的想法，給客戶提出問題并且賦予解決問題的方案。而站在客戶的角度對于這些問題可能他們早已深知，只是由于自己所認為的各種困難或一些限制沒能進一步改進。因此站在客戶的角度，他們可能會覺得內(nèi)部審計師們是“站著說話不腰疼”,因為最終的管理建議的執(zhí)行是無需審計師們參與的。即使有偶爾的后續(xù)審計，內(nèi)部審計師們似乎也更多的關(guān)注自己的建議是否被采用，而很少去嚴謹?shù)貙徱曌约核岢龅慕鉀Q方法是否有效。
根據(jù)Y理論的假設(shè)，當人們被賦予一定的職責的時候，人們是有自我成就的沖動的，而且當他們參與到?jīng)Q策的過程中的時候，他們對于這些決策的接受程度要明顯提高。在內(nèi)部審計的開展過程中，工作的順利進行本身便需要客戶的合作，內(nèi)部審計師需要獲取信息，獲得相關(guān)審計資料必然需要客戶的配合。但是這種傳統(tǒng)意義上的合作，我們認為對于今天的內(nèi)部審計來講遠遠不夠。增值型內(nèi)部審計要求的參與是要讓客戶有“內(nèi)部人”體驗的實實在在的參與，而不是作為單方的配合性的參與，不是作為一個被審計的對象，似乎總是站在一種弱勢的地位配合性地提供資料，當然這種參與式審計的良好前提是對于內(nèi)部審計價值的認可。
三、參與式審計的實施路徑
（一）審計計劃階段
審計項目計劃是做好審計工作的源頭，這也是執(zhí)行參與式審計的起點。對于組織來講，科學、合理的審計計劃是內(nèi)部審計高效、充分利用有限的時間為組織增加價值的重要保障。在制定年度審計項目計劃時征求各業(yè)務部門的意見，積極鼓勵業(yè)務部門將自己所面臨的難題或者認為熱點的問題提出，為內(nèi)部審計部門制定項目計劃作參考。
如果組織是較為大型的多層級的企業(yè)集團公司，集團公司層面的內(nèi)部審計部門，要吸收來自二級單位的項目建議，從計劃時點即開始參與的好處是，讓內(nèi)部審計部門的客戶們對于審計項目有所預期，并且會對內(nèi)部審計部門的工作上有一種默認的價值認同，而如果是他們自身所提出的項目建議，那么在后期的實施中的參與熱情和貢獻度會明顯提升。
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1、邀請組織內(nèi)部其他業(yè)務部門的人員或者相關(guān)專家參與審計項目的開展。這一途徑下的參與式審計的發(fā)展，是在組織內(nèi)部形成內(nèi)部審計部門與其他業(yè)務部門或業(yè)務單位間的人員輪換長效機制。在美國GE公司，每年離開內(nèi)部審計部門的人員中約40%可以直接提升為中級以上管理人員，而事實上，各級管理人員中也有相當數(shù)量的人員都曾有內(nèi)部審計工作經(jīng)歷。對于業(yè)務部門來講，這些曾經(jīng)的內(nèi)部審計師們具有站在多個不同業(yè)務角度的戰(zhàn)略性視野，并且也將他們在內(nèi)部審計部門所獲得的知識帶回業(yè)務部門。對于內(nèi)部審計部門來講，熟知業(yè)務的專業(yè)人員能夠幫助內(nèi)部審計師們拓展思路，從而幫助內(nèi)部審計部門更好的實現(xiàn)內(nèi)部審計部門增值的功能，因為唯有那些實際操作的人員最熟悉業(yè)務流程中的“貓膩”的。對于內(nèi)部審計部門的發(fā)展來講，這些在內(nèi)部審計部門與業(yè)務部門間輪換的人員可以成為一種紐帶，并且?guī)兔鬟f內(nèi)部審計的理念。
更為靈活的機制是可以建立一種“審計角色體驗”制度，即不定期地選拔業(yè)務部門的人員到內(nèi)部審計部門進行學習鍛煉一段時間后再回到業(yè)務部門。
2、保持與客戶持續(xù)的“溝通式”與“行動式”參與。溝通本身便是一種讓客戶參與的方式。但是參與式審計中的溝通要求更高，不僅僅是獲取審計所需要的信息或者某份報表、某份合同，更要在這種溝通中傳達內(nèi)部審計的價值定位和內(nèi)部審計的理念。當在內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題的時候，內(nèi)部審計師與被審計單位一起探討這些存在的問題。而真正熟知問題產(chǎn)生原因的，無疑是這些長期在業(yè)務流程中熟悉業(yè)務運作的人員。不僅如此，站在被審計對象的角度積極主動地參與是很困難的，因此內(nèi)部審計師要主動與利益相關(guān)的客戶們進行溝通、訪談，并且通過匿名問卷等方式促進客戶們主動參與到審計的過程中。更為有效的一種方式是，內(nèi)部審計師以一種謙虛的學習姿態(tài)與客戶中的業(yè)務專家們就相關(guān)問題進行探討，深入分析問題的深層次原因。當內(nèi)部審計師儼然以一種“內(nèi)部人”的角色，讓客戶感覺到內(nèi)部審計師們是與他們站在同樣的利益角度的時候，雙方之間信任的建立就為真正意義上的“參與式審計”奠定了堅實的基礎(chǔ)，當人們感覺彼此的利益目標一致的時候，人們便會做最大的努力共同付出。
3、正式審計前先讓客戶“自審”.這一路徑目前的典型應用是內(nèi)部控制自我評估。一個較大的集團公司的內(nèi)部控制自我評估的典型做法，是各下屬單位先進行自我評價，然后由集團公司層面的內(nèi)部審計師們對自我評價結(jié)果抽查，讓客戶“自審”的原理，是在內(nèi)部審計師進駐前讓客戶主動行動起來，自己以內(nèi)審師的角色自我審查，這也構(gòu)成整個審計實施階段的一部分。
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內(nèi)部審計師對于審計結(jié)果的處理，除了對于審計客觀事實的描述之外，更重要的是要提出具有建設(shè)性意義的管理改進建議。不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更要提供解決問題的方案；不僅要確認，更要提供增值型的咨詢服務，這也是內(nèi)部審計為組織增加價值的要求。
在前期實施階段參與的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計師對于那些重大問題的原因，要與客戶即業(yè)務人員一起探討改進。僅僅通過短暫的審計項目開展，從而對業(yè)務有較多了解的內(nèi)部審計師也許有較為專業(yè)的知識，但是不可能比業(yè)務人員有更好的處理辦法。因此積極主動的內(nèi)部審計師，應該結(jié)合業(yè)務人員的專業(yè)看法和自己的專業(yè)經(jīng)驗進行篩選優(yōu)化，最終形成審計成果，這種參與，也體現(xiàn)出內(nèi)部審計師對于客戶方面的經(jīng)驗知識的重視。
四、來自H集團公司的參與式審計實踐
本文以H集團公司內(nèi)控審計部牽頭開展的薪酬審計項目為例。
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內(nèi)控審計部每年的年度審計項目計劃，均要征求各個業(yè)務部門以及二級子分公司的意見，一方面收集建議讓信息從下面上來，另一方面初定審計項目計劃后再次征求意見，讓信息傳遞下去。薪酬審計項目的確定正是內(nèi)控審計部門在對年度審計項目計劃進行征求意見的時候，從主管的業(yè)務部門人力資源部獲得。薪酬審計屬于較為敏感的審計項目，也是與其他業(yè)務部門密切相關(guān)的一個項目，尤其是集團公司的人力資源部。因此在初步確定具體的審計范圍和審計重點時，集團公司內(nèi)控審計部便主動與人力資源部聯(lián)系，與相關(guān)業(yè)務處室溝通了解當前薪酬管理中的問題、難點、重點和風險，以及哪些二級單位應該放到審計的重點。
（二）審計項目開展前期邀請業(yè)務部門對審計組進行專項培訓
培訓是傳遞知識的有效方法之一。盡管內(nèi)部審計團隊曾經(jīng)在不同的審計項目類型中都曾開展過或是接觸過薪酬方面的審計工作，但是對薪酬進行專項的審計工作還是第一次，并且是在全集團范圍內(nèi)的專項審計。內(nèi)控審計部門邀請集團公司人力資源部以及在二級子分公司中的業(yè)務專家，開展了一次審前專題培訓會，培訓中內(nèi)部審計團隊的人員也將一些困惑和不解與業(yè)務專家們進行探討。
（三）從人力資源部門抽調(diào)業(yè)務人員加入審計團隊
在各個審計組中，除固有的內(nèi)部審計人員外，均配備一至兩名人力資源部門的業(yè)務人員，這些人員對薪酬業(yè)務較為熟悉。他們在團隊中的職責，一方面是團隊中的內(nèi)部審計人員，同時也承擔著 “業(yè)務專家”的角色。當內(nèi)部審計人員面臨一些較為專業(yè)性的難題時，可以隨時與這些業(yè)務專家們進行探討。不僅如此，團隊中的集團公司人力資源部的業(yè)務專家們，還發(fā)揮著紐帶的作用，有效聯(lián)系著內(nèi)部審計團隊與集團公司人力資源部。
�。ㄋ模┨接懝芾斫ㄗh時與業(yè)務專家們一起分析
審計發(fā)現(xiàn)的一些問題不是個別性的問題，也不是某個部門或是某幾個人可能解決的問題。對于一些體制機制性的問題，內(nèi)控審計部門與集團公司人力資源部門以及集團內(nèi)資深的業(yè)務專家多次溝通、探討，最終形成專業(yè)的管理建議后上報集團公司管理層，從而使得問題得到根本性的解決。
參考文獻：
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