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談企業(yè)戰(zhàn)略新視點(diǎn)論文
導(dǎo)讀:并購(gòu)上世紀(jì)末還不動(dòng)聲色暗潮涌動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略新視點(diǎn)并購(gòu)。 關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略,并購(gòu) 并購(gòu)上世紀(jì)末還不動(dòng)聲色暗潮涌動(dòng),本世紀(jì)初卻頻頻浪花拍案,猶如錢塘漲潮,從復(fù)星科技 、萬(wàn)向集團(tuán)等一大批依靠并購(gòu)迅速崛起的企業(yè),到近年來(lái)海外并購(gòu),如聯(lián)想和中海油,一輪一輪的并購(gòu)狂
潮中總是催生出新的企業(yè)巨人,并購(gòu)出現(xiàn)在每天的經(jīng)濟(jì)新聞?lì)^條,有學(xué)者開始排列十大并購(gòu)事件,經(jīng)濟(jì)學(xué)家又根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字確鑿無(wú)誤的證明:世界500強(qiáng)企業(yè)無(wú)一不是通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)入500強(qiáng)。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。這一切無(wú)不讓讓任何一個(gè)雄心勃勃的企業(yè)家充滿幻想,當(dāng)然有雄心是成為企業(yè)家的必要條件。
然而在并購(gòu)中迅速膨脹起來(lái)的德隆系在一年前的頃刻間坍塌,在人們的記憶中還沒(méi)有消失,格林柯爾猶如空中樓閣轟然墜地并應(yīng)聲瓦解。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出,統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,并購(gòu)的成功率大概只有20%,這一切又給在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中剛剛成熟起來(lái)的中國(guó)企業(yè)家心理投下了一道陰影。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。并購(gòu)—是一把雙刃劍,怎樣讓它劍鋒直指目標(biāo),而又不傷害到自己?如何利用并購(gòu)在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)家做強(qiáng)做大的夢(mèng)想呢,作為一個(gè)企業(yè)家,我也可以并購(gòu)嗎?我怎么去并購(gòu)?并購(gòu)誰(shuí)呢?
1.你的企業(yè)可以去并購(gòu)嗎?
這個(gè)問(wèn)題涉及你的并購(gòu)目的和公司的能力,即你為什么要去并購(gòu),你并購(gòu)所能動(dòng)用的資源是否足夠?
美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.希特認(rèn)為:并購(gòu)的目的主要是為了增強(qiáng)市場(chǎng)力量,當(dāng)一家企業(yè)有能力按照比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù),或者其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低時(shí),該企業(yè)就擁有了市場(chǎng)力量,那么很多公司可能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力,但卻由于規(guī)模不夠而無(wú)法充分利用資源和能力,因此大多數(shù)并購(gòu)行動(dòng)都是通過(guò)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、分銷商、或者與本產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)間的并購(gòu)來(lái)達(dá)到獲取更強(qiáng)市場(chǎng)力量的目的,這些擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力卻缺乏足夠的規(guī)模,因而缺少市場(chǎng)力量的企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略并購(gòu)。那些已經(jīng)擁有了強(qiáng)大市場(chǎng)力量的企業(yè),并購(gòu)行為則可能有壟斷之嫌而不被當(dāng)局批準(zhǔn)或認(rèn)可,而那些尚不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),公司自身經(jīng)營(yíng)都存在危機(jī),無(wú)暇顧及并購(gòu),也根本不具備并購(gòu)的能力和資源。
2.適合考慮并購(gòu)戰(zhàn)略的公司
增強(qiáng)市場(chǎng)能力型并購(gòu):市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè),為鞏固自己的領(lǐng)先地位,并購(gòu)追隨地位的小型企業(yè);市場(chǎng)挑戰(zhàn)者地位的企業(yè),同樣也可以并購(gòu)市場(chǎng)追隨者地位的小型企業(yè),提高自己的市場(chǎng)地位,向市場(chǎng)領(lǐng)先地位挑戰(zhàn)。通過(guò)并購(gòu)可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額,增加顧客細(xì)分市場(chǎng),豐富分銷渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),完善市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分布,經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大可以降低營(yíng)銷成本,增強(qiáng)市場(chǎng)地位,但應(yīng)避免市場(chǎng)壟斷嫌疑;追求內(nèi)部化型并購(gòu);包括上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的并購(gòu),如,原材料供應(yīng)商、分承包商的并購(gòu)�？煽刂圃牧腺Y源,保障穩(wěn)定供應(yīng),對(duì)緊俏和供應(yīng)波動(dòng)幅度較大的資源類應(yīng)考慮并購(gòu);對(duì)分銷商的并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)控制市場(chǎng)的能力,提高公司的盈利能力,掌握產(chǎn)品價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)盈利最有價(jià)值的一環(huán),因?yàn)槔麧?rùn)的40%甚至更多是在產(chǎn)品分銷階段實(shí)現(xiàn)的,通過(guò)并購(gòu)企業(yè)還可以更直接的貼近市場(chǎng),及時(shí)地回應(yīng)客戶的要求;對(duì)下游客戶的并購(gòu),相對(duì)難度比較大一些,因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈向下延伸,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和運(yùn)作模式都發(fā)生了根本的變化,企業(yè)一般來(lái)講缺乏對(duì)并購(gòu)企業(yè)的控制能力,難以發(fā)揮原有的企業(yè)資源和成熟的經(jīng)驗(yàn),當(dāng)然如果企業(yè)資源充足、籌備完善、資金雄厚,對(duì)下游企業(yè)的并購(gòu)?fù)鶗?huì)產(chǎn)生驚人的效益。所有這些沿上下游產(chǎn)業(yè)鏈的并購(gòu),都可以使企業(yè)減少交易成本,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)不同發(fā)展階段有不同的并購(gòu)戰(zhàn)略:創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期前期,企業(yè)基本上沒(méi)有進(jìn)入穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀態(tài),公司戰(zhàn)略未成型,企業(yè)處于發(fā)展和擴(kuò)張階段,在資金、技術(shù)、人力資源等較缺乏,沒(méi)有能力也不可能考慮并購(gòu);進(jìn)入成長(zhǎng)期后期和成熟期的公司,形成了穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀態(tài),有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力,培養(yǎng)了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,此時(shí)公司稱為現(xiàn)金牛,有足夠的資金、技術(shù)和人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)等資源,必須尋找新的投資項(xiàng)目,給公司提供持續(xù)發(fā)展的能力,這時(shí)候,并購(gòu)戰(zhàn)略是最好的選擇,優(yōu)于投資建設(shè)綠地項(xiàng)目,它可以使公司在較短的時(shí)間內(nèi),通過(guò)并購(gòu)迅速控制目標(biāo),及時(shí)抓往市場(chǎng)機(jī)會(huì),而不是等待一個(gè)漫長(zhǎng)的建設(shè)周期。
3.去并購(gòu)什么樣的企業(yè)?
這與公司的并購(gòu)戰(zhàn)略有關(guān)。一旦確定了并購(gòu)戰(zhàn)略,剩下的就是尋找合適的獵物。以下幾類企業(yè)建議不去碰它們,以免并購(gòu)變成陷阱。
“死魚”:海爾快速做大的最主要的方法之一就是通過(guò) 并購(gòu)迅速擴(kuò)大規(guī)模,海爾收購(gòu)休克魚一直是經(jīng)典的案例,為什么是休克魚,因?yàn)檫@條魚還是完整的生存能力,只是因?yàn)闀簳r(shí)的外界的原因使它休克,你收購(gòu)了他,給它注入活命因素,它便是一條活蹦亂跳的魚。如果是死魚,任你再怎樣投入,它仍是死的,只會(huì)消耗掉你的有效資源,而不會(huì)為你創(chuàng)造價(jià)值。死魚的鑒別方式:企業(yè)缺乏核心技
術(shù)、歷史負(fù)擔(dān)沉重、巨額債務(wù)、產(chǎn)權(quán)混亂、隱性債務(wù)、缺乏人力資源、企業(yè)進(jìn)入衰竭期等,總之,要通過(guò)慎密調(diào)查、綜合分析和征求判斷來(lái)確定它是“死魚”還是“休克魚”。
缺乏互補(bǔ)性的企業(yè):并購(gòu)的目的除了取得內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)外,還有一個(gè)重要的目的是取得協(xié)同效應(yīng),協(xié)同效應(yīng)來(lái)自并購(gòu)雙方的資產(chǎn)獨(dú)特的互補(bǔ)性通過(guò)聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,即并購(gòu)那些擁有你缺乏的而又十分必要的要素的企業(yè)。通過(guò)兩個(gè)公司資源整合獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)效應(yīng)和協(xié)同效果,從而占領(lǐng)行業(yè)的主導(dǎo)地位,爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。
非相關(guān)企業(yè):除非你有充分的多元化的資源和戰(zhàn)略,否則多元化會(huì)變成埋葬你的墓地,問(wèn)題是很多企業(yè)在一開始實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)是很謹(jǐn)慎的,必定是高度相關(guān)性的企業(yè)和業(yè)務(wù),而一旦進(jìn)入并購(gòu)的興奮期,便頭腦開始發(fā)熱,認(rèn)為自己的筆可以將所有頑石點(diǎn)化為金,就像超市購(gòu)物一樣,往自己的筐里不斷地扔那些物超所值的東西,結(jié)賬的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)超過(guò)了自己的支付能力。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)家在并購(gòu)成功的高潮期里往往有這種興奮和沖動(dòng),到后來(lái),多元化占用了過(guò)多的企業(yè)資源,卻無(wú)力控制,反被拖累。
4.怎樣出價(jià)?
當(dāng)并購(gòu)者以為撿到了一個(gè)便宜貨,做了一筆很劃算的交易時(shí),也許被并購(gòu)企業(yè)正在偷著樂(lè),買的永遠(yuǎn)沒(méi)有賣的精,對(duì)于怎樣出價(jià)永遠(yuǎn)都要采取最謹(jǐn)慎的決策。
做好盡職調(diào)查:全面調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)狀況,包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源狀況等,也特別是企業(yè)面臨的困境,可聘請(qǐng)投資銀行或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)做,通過(guò)詳盡的調(diào)查才能得到接近真實(shí)的評(píng)估結(jié)論和評(píng)估價(jià)值,這是確定并購(gòu)出價(jià)的基礎(chǔ)。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。
計(jì)算并購(gòu)成本:除并購(gòu)出價(jià)外,還應(yīng)包括交易成本、如盡職調(diào)查的律師、投資銀行家的費(fèi)用,并購(gòu)后整合的資金投入,除此之外還應(yīng)該包括并購(gòu)資金的機(jī)會(huì)成本。
減少現(xiàn)金出價(jià):以并購(gòu)聞名并迅速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)很少使用現(xiàn)金并購(gòu),多以換取完成,以保持公司的現(xiàn)金流量,不因?yàn)椴①?gòu)影響公司的正常運(yùn)行。
控制風(fēng)險(xiǎn):根據(jù)并購(gòu)成本,給自己確定一個(gè)溢價(jià)幅度如5%,以避免在并購(gòu)競(jìng)價(jià)中沖昏頭腦,為了與對(duì)手較勁而不斷抬高出價(jià),致使超出預(yù)算無(wú)法控制,這建立在對(duì)并購(gòu)價(jià)值的確認(rèn)基礎(chǔ)上,要首先畫出自己的風(fēng)險(xiǎn)警戒線,對(duì)高額的溢價(jià)是否能帶來(lái)預(yù)期的收益要有理智的評(píng)估。
5.并購(gòu)后的整合
麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購(gòu)成功的比例只有23%,而失敗的比例卻高達(dá)61%。而大多數(shù)并購(gòu)失敗的原因是整合的失敗。
不同企業(yè)文化的整合:海爾隊(duì)被并購(gòu)企業(yè)派出的第一個(gè)工作小組就是他的企業(yè)文化整合小組,這也是被認(rèn)為并購(gòu)中最困難的,如何讓不同的企業(yè)文化融合并發(fā)展成為對(duì)并購(gòu)企業(yè)有益的環(huán)境,使并購(gòu)企業(yè)必須面對(duì)的困難之一。檢測(cè),企業(yè)戰(zhàn)略。但我不贊成強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)有益的環(huán)境,使并購(gòu)企業(yè)必須面對(duì)的困難之一。但我不贊成強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)接受一種文化,而應(yīng)建立起一種共同的文化,問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)該放在兩種文化有多大的差異上,而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失,成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡,而過(guò)于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。
人事整合:企業(yè)并購(gòu)中,人們往往考慮得更多的是諸如資產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)、無(wú)形資產(chǎn)等因素的整合,而人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上,人事整合通常是關(guān)系并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。資產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)和客戶的整合全靠人力資源去實(shí)施,要能妥善處理好雙方高管和員工的問(wèn)題,保證被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人力資源不發(fā)生流失,否則企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
業(yè)務(wù)整合:在新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方面的業(yè)務(wù)整合使公司減少新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、降低開發(fā)成本,增強(qiáng)研發(fā)能力;對(duì)于產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)等市場(chǎng)方面的業(yè)務(wù)范圍重疊的部分進(jìn)行選擇性的整合,無(wú)論是哪種情況,都要保證并購(gòu)后的企業(yè)保持并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并購(gòu)雖然風(fēng)險(xiǎn)重重,但仍然具有如此的魅力,以至于不斷有企業(yè)家在探索成功的渠道,并購(gòu)不是企業(yè)發(fā)展的捷徑,也不是萬(wàn)能的法寶,但卻是企業(yè)做強(qiáng)做大的真實(shí)的途徑。在中國(guó)有企業(yè)改制之機(jī),在行業(yè)重組的前提下,中國(guó)必然會(huì)掀起新一輪的并購(gòu)高潮,越來(lái)越成熟的企業(yè)家,加上不斷增加的專門人才,這一輪并購(gòu)在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)整合和經(jīng)濟(jì)更加穩(wěn)定發(fā)展的背景下,將產(chǎn)生高于20%的成功機(jī)會(huì),會(huì)催生出更多的巨型企業(yè)和杰出的企業(yè)家。
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