淺議工程項目的成本核算的論文

　　【摘 要】工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工科機三項費用和其他直接費，間接費用主要是現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用。而事實上，我們還有三大塊成本，人們常常視而不見，或者時長感覺到它們的存在，有很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、機制成本和素質(zhì)成本，我們可稱作隱性成本。其實質(zhì)是體制落后、機制僵化、素質(zhì)地下，最終反映為項目成本上升，經(jīng)濟效益下滑。因此說，隱形成本加大現(xiàn)行成本并通過現(xiàn)行成本反映項目管理效益水平。

　　【關鍵詞】工程項目 成本核算

　　一、關于體制成本

　　體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規(guī)律，不適應市場競爭需要的創(chuàng)痛管理體制造成的機構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離，企業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目機構(gòu)重疊，加大成本；三是企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務、材料、設備、資金等內(nèi)部市場，生產(chǎn)要素配置仍然采用傳統(tǒng)管理體制與模式。

　　二、關于機制成本

　　所謂機制成本主要是由用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟損失而增加成本。

　　工作中存在兩個突出問題：一是機制不夠健全，二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實不力。如少數(shù)單位實行了項目經(jīng)理競爭上崗，多數(shù)單位仍然是派遣制；勞務用工照顧關系，分包隊伍選擇操作不規(guī)范，不看資質(zhì)看面子，不看業(yè)績看關系；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收入與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧；誰來監(jiān)督約束項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理？怎樣監(jiān)督約束？誰來檢查落實監(jiān)督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點，企業(yè)機關去的人也不少，只能是看現(xiàn)場、聽匯報、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監(jiān)察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。

　　三、關于素質(zhì)成本

　　素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或發(fā)生的很大的機會成本。

　　項目經(jīng)理應具備良好的政治素質(zhì)、領導素質(zhì)、技術素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為了個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地事項個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。

　　四、關于建立健全規(guī)范的“五大市場”

　　“五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。鼓勵競爭，優(yōu)勝劣汰，企務公開，信息暢通，合同管理，依法辦事。撤銷工程隊建置，成立“五大市場”是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機制轉(zhuǎn)換，將大大降低我們的體制成本和機制成本及素質(zhì)成本，將使企業(yè)項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應在改制完成后抓試點，出經(jīng)驗，然后在全局穩(wěn)妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業(yè)以小的投入、最高的效率、最低的成本，實現(xiàn)

　　項目管理的效益最大化，適應建筑市場低價競爭的需要。

　　五、關于降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的幾條具體意見

　　（一）建立合格分包商名錄，招標選擇勞務隊伍

　　根據(jù)貫標工作要求，施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理，定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊的素質(zhì)高低，我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經(jīng)理都希望選素質(zhì)高、信譽好的包工隊，又很難擺脫來自各方面關系的壓力，違心使用并不滿意的隊伍，當包工隊出了安全質(zhì)量問題，又難以處罰或清退出場。在包工隊提出調(diào)價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說，分包隊伍招標勢在必行。應抓緊制定相應規(guī)章制度，采取切實可行的措施做好這項工作。合格選優(yōu)包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企業(yè)全部實行招標選用勞務隊伍，我們的成本降低率可以提高三到五個百分點。

　　（二）徹底實行項目成本核算制，中止隊級核算制

　　實行項目成本核算制是項目管理的重要內(nèi)容。項目成本核算制，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析，這樣才能準確反映項目管理經(jīng)營情況，考核項目經(jīng)理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律，符合項目管理財務規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制，是以行政建制單位為對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集，只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤，或同時管理幾個工點的成本很難準確分割，不知是橋盈還是路基虧了，反正肉爛在鍋里。因此隊級核算已是過時的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該中止。當然，隨著五大市場的建立，工程隊的撤銷自然會中止。

　�。ㄈ�）認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作

　　我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務審查和審計監(jiān)督工作。實踐證明，光靠跑面抓片，走馬觀花式的粗放經(jīng)營，以包帶管式的簡單管理，難以發(fā)現(xiàn)和解決項目管理中出現(xiàn)的問題。如果項目部報喜不報憂，虛報利潤，借款交錢，騙取榮譽，作為上級機關和領導很難發(fā)現(xiàn)。只有認真進行財務檢查、審計監(jiān)督，既看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應收還算應付，既查財務還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實，才能真正達到控制成本的目的。

　　在責任預算成本的基礎上，與中標合同價比較分析盈虧，明確調(diào)概索賠重點和切入點。從開工的第一天起，就要收集資料、爭取監(jiān)理簽認，爭取設計變更、爭取業(yè)主認可，為調(diào)概索賠打下基礎。目前建設單位采用單價承包一次包死的模式管理工程項目，我們就要從工程質(zhì)量上做足文章’在工程質(zhì)量確定增減無望的時候，要從施工方案上采用機械設備上做足文章；當施工方案確定不變的時候，要從提高工效、縮短工期上做足文章；在工效、工期上挖盡潛力還不賺錢時，就從工程質(zhì)量、文明施工、公共關系、宣傳報道上做足文章，善奔者造勢，以情以理感動上帝，使業(yè)主追加投資，增減預算，彌補虧損，提高效益。我發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，兵改十八年來，我們的國優(yōu)、省部級優(yōu)質(zhì)工程沒有一個虧損的。

【淺議工程項目的成本核算的論文】相關文章：

淺議人力資源管理與成本核算05-01

淺議相對論與成本核算及其成本管理04-30

工程項目論文05-17

淺議土建工程項目中的施工準備05-03

哲學與宗教的界限淺議論文04-30

哲學與宗教的界限淺議論文04-29

淺議推行全面預管理論文12-02

【推薦】工程項目論文05-18

工程項目論文(精華)05-18

工程項目論文【精】05-19