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供電企業(yè)成本管理的論文
【摘 要】 成本管理是企業(yè)的一個重要課題。本文從工作實踐出發(fā)，就改革管理體制、提高資金使用效率和更新管理方式三方面提出了降低成本的主要做法，以供同類企業(yè)借鑒。
【關鍵詞】 成本管理； 管理體制； 管理方法
財務管理是供電企業(yè)成本管理的一個非常重要的方面，我公司在成本管理上曾經有過很多成功的經驗，我們推行的成本二級核算曾被《中國電力財務會計》作為典型經驗介紹。我們以“內部模擬市場，推行專業(yè)管理”為主題的車輛管理項目獲得過國家級的qc成果獎，外省電力企業(yè)曾到我公司學習車輛管理的經驗。
由于在電力總成本中比例不大的原因，供電成本容易不受重視，而實際上，做好供電成本非常不易。因為變動成本以降低單耗為明確目的。成本可以用變動成本和固定成本來劃分，對于供電企業(yè)來說，變動成本是指購入電力費，電力上網由調度中心管理，電價由地方物價部門制訂，所以可分析的空間很小，固定成本在一般的教科書上只提加強管理，或依據產品產量進行分析，很少有明確的管理辦法與措施。
成本按其性態(tài)分為原材料、外購動力、工資及福利費、折舊、維修費及其他費用。對于供電企業(yè)來說，由于不實行獨立核算，所以一些以獨立法人為目的的費用便成為不可控費用，如折舊費。供電企業(yè)固定資產的增加是省級電網企業(yè)確定的，折舊率是行業(yè)確定的，那折舊費就不為供電企業(yè)所控制。同樣，工資及福利費也是電網企業(yè)統(tǒng)一確定的，只有材料費、維修費、其他費用屬于供電企業(yè)的可控成本，本文闡述的對供電企業(yè)成本管理的意見，主要是針對以上三項費用的。
材料費是指供電企業(yè)生產、運行、維護等所耗用的材料、事故備品、低值易耗品等。維修費是指固定資產等所發(fā)生的修理費，包括企業(yè)預提的修理費。其他費用是不能計入以上項目的費用，包括辦公費、水電費、差旅費、勞動保護費、運輸費、取曖費及勞動保險支出等。由于以上費用不隨產品產量的變化而變化，我們通過以下方式進行管理，并收到了良好的效果。
一、通過改革成本管理體制，達到降低成本的目的
計劃經濟是以生產大量的產品為目的的，市場經濟則以提高效益為中心。從這個意義上講，計劃經濟的體制與市場經濟的體制是矛盾的，我們要建立社會主義市場經濟，這就需要改革。按照我國構筑社會主義市場經濟體系的需要，企業(yè)的體制改革應該本著有利于提高工作效率、有利于提高經濟效益的原則，建立企業(yè)效益機制。
機動車車輛費用是供電固定成本中比例較大的部分，大約占5%左右，對公司的效益影響較大，我們根據本單位車輛管理的現狀（各生產車間使用的大部分車輛仍歸生產車間管理和使用，機關使用的小車和特種車歸運輸公司統(tǒng)一管理，出租給機關和特種車使用單位使用），提出了“專業(yè)管理”的體制改革思路，并實施之。
這種“專業(yè)管理、模擬市場”的管理辦法，即所有車輛全部劃歸車隊統(tǒng)一管理，由懂車的人管理，同時對用車的生產車間和管車的運輸公司實現模擬市場政策。具體做法是：凡公司機關用車，每半年核定一次固定的租車費用，由車隊保證用車。生產車間用車，到車隊去租，每100元一個臺班，車隊發(fā)生的車輛費用由公司按每臺班價格的70%以下掌握，進行內部核算，這種同一臺班不同單位不同價格的做法稱之為內部模擬市場，并依據通過兩種結算方式的差價進行獎勵。一年后，模擬市場政策在我公司內部取得成功，我們對車隊管理的汽車實行單耗控制，為了效益，車隊就得多向用車單位租車。我們對生產車間實現費用限制，為了節(jié)約成本，他們就得少租車，這樣每年因此節(jié)約的費用在50萬元左右。
二、通過外延方式，提高企業(yè)效益
通過技術和方法使成本達到絕對降低的方法，是降低成本的途徑之一，但在成本支出絕對數不變的情況下，增加產出或提高效率同樣對提高效益有積極的意義。在財務管理實踐中，通過外延方式相對降低成本有時比直接降低更有意義。
電力企業(yè)屬資金密集型企業(yè)，每年設備物資采購數量相當大，所以企業(yè)一般都有自己獨立的物資管理部門。由于采購批量的固定性，所以每年的采購費用相對穩(wěn)定在某一金額范圍內，怎樣使這相對穩(wěn)定的費用發(fā)揮出更大的效益就成了我們要解決的問題�，F在本單位物資部門存在的主要問題是，延用舊的管理方式，內部流轉環(huán)節(jié)過多，信息反映遲鈍。這種體制不但與市場經濟對企業(yè)發(fā)展的要求相違背，而且使企業(yè)機構臃腫，周轉不靈。于是我們就把怎樣加速資金周轉效率作為突破口。
物資部門原來的采購周期比較長，少則一個月，多則三個月到半年，使數千萬元的存貨“躺著睡覺”。圖1是物資公司原來的采購流程。
國家整體實力發(fā)展，使得物資采購已非常容易，大量的庫存儲備已無必要，可逐步減少庫存及入庫環(huán)節(jié)。定期稽核已經過時，且手續(xù)繁瑣，對票據的處理應隨時進行。因此，我們改革了物資采購流程，對于設備類物資，取消入庫環(huán)節(jié)，設備到貨后直送施工現場，對材料類物資，由實物流部門送使用單位。同時取消稽核環(huán)節(jié)，由物資管理部門持使用單位收條直接到財務部門辦理結算手續(xù)。這樣從物資采購到財務記賬，一般10天之內就能完成，大大提高了資金周轉效率。同時對存貨進行清理，大大降低了存貨量，由原來的幾千萬元降低到500萬元以下，資金占用量進一步減少，實現了成本的相對降低。圖2是改革后的流程圖。
三、通過改革管理方式，達到降低成本的目的
在施工企業(yè)中，項目管理制是一種普遍采用的管理模式，在實際工作中，這種模式也顯示了較好的效果。鑒于這種模式的優(yōu)越性，我們把它應用到財務管理中，根據管理中遇到的問題，分別成立管理小組針對具體問題具體解決，取得了良好的效果。在近年里，我們先后搞了“取曖費”、“水費”、“辦公文具”、“車輛保險”等項目管理方式的改革，既改掉了傳統(tǒng)的不合市場規(guī)律的管理模式，又達到了降低成本的目的。
�。ㄒ唬╆P于勞保管理方式的改革
相信30多歲的人對手套、雨鞋和工作服等傳統(tǒng)的勞保用品十分熟悉，在1995年以前，各單位也一直發(fā)放這些傳統(tǒng)的勞保用品，并設有專門的勞保用品倉庫，累積物資達幾十萬元。這種做法的主要弊端一是庫存積壓時間長，造成物資積壓，一些勞保用品長期得不到清理，已喪失使用價值，且積壓庫存，影響資金流轉。二是在當時的市場條件下，各種勞保用品的采購已非常容易，且能實現上門服務。在此背景下，我們提出了取消勞保文具庫的管理辦法。各勞保使用單位每半年一次提出勞保用品需用申請，公司審批后，實現采購招標。此舉不但減少了幾十萬元的庫存，而且改革了勞保用品使用概念，如雨衣改為雨傘、肥皂改為洗衣粉等，既節(jié)約了成本，又滿足了職工的要求。
（二）關于成本結算考核方式的改革
成本結算是有時間要求的，一般的做法是按規(guī)定的結算時間進行考核，這種考核很少考慮具體業(yè)務的特點。成本管理應當是一個連續(xù)的過程，有其固有的運行軌跡，雖然我們不能準確地說明那是一條什么樣的曲線，但可以肯定地說，它應當是一條平滑的曲線，而不是忽高忽低的折線。當成本支出過分集中在某個月份時，成本支出軌跡更像一條折線，一方面這是我們對成本運行的軌跡研究不夠；另一方面更是我們在管理上考核不嚴格的結果。所以我們應當使成本支出結算與管理考核更密切地結合，當成本支出的軌跡過份游離于波動范圍之外的時候，應當提出考核意見，以促進成本支出的落實單位進行糾正和調整，當成本支出的軌跡符合運行規(guī)律時，也應當提出表揚意見，從而使成本支出的管理健康地進行。通過這項改革，不但成本支出更符合經濟規(guī)律，而且成本支出項目更容易得到控制。
通過項目管理方式的改革，不僅降低了成本，更重要的是提高了公司財務管理的水平，這對一個企業(yè)的進步與發(fā)展起了積極的作用。
供電企業(yè)成本側重于固定成本的管理，而且固定成本不能簡單地從單位成本降低率去解決問題。我們通過以上幾種方式，不但降低了成本，提高了企業(yè)效益，而且提高了科學管理水平，希望能給同行業(yè)一些經驗和借鑒。
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