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涉外工程公司全面預算管理的管理論文
提要：全面預算管理是從企業(yè)整體出發(fā)，通過科學預測、決策，用貨幣價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)的全部生產(chǎn)經(jīng)營及財務成果等的綜合管理系統(tǒng)。施工企業(yè)在實行全面預算管理過程中，要結(jié)合建筑施工的生產(chǎn)經(jīng)營特點，采用適當?shù)娜骖A算管理模式。
關(guān)鍵詞：工程承包；全面預算管理；施工企業(yè)
全面預算管理是會計和管理的直接結(jié)合，是管理會計的重要組成部門，是一門科學的、全面的管理方法和技術(shù)手段。
在市場經(jīng)濟條件下，任何一個企業(yè)都有實現(xiàn)經(jīng)濟效益最佳化的目標，都需要有效的安排人力、物力、財力及信息資源，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在目標經(jīng)營風險的前提下有序高效地進行，全面預算管理在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。
一、全面預算管理的內(nèi)涵
全面預算管理是隨著社會生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展、社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，西方發(fā)達國家的企業(yè)為了加強內(nèi)部控制，提高自身的競爭力、抵御風險能力，安全實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而建立起來的一種管理制度。
它按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達至企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位，以預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為主要內(nèi)容，以一套完整、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)為系統(tǒng)，對各單位分工負責的經(jīng)營活動進行全過程控制和管理，并對業(yè)績進行考核與評價。
全面預算管理的推行，可以使企業(yè)管理層通過財務工作參與企業(yè)管理，并將之貫穿經(jīng)濟活動全過程，達到控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的目的。企業(yè)通過全面預算管理能夠按市場經(jīng)濟規(guī)律正確、及時地調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和短期規(guī)劃，制定出適時的經(jīng)營政策和策略，促進產(chǎn)供銷經(jīng)營活動按正常的經(jīng)濟規(guī)律運行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)財富最大化和持續(xù)經(jīng)營能力。
二、涉外工程公司全面預算管理分析
�。ㄒ唬┥嫱夤こ坦救骖A算管理的特點。涉外工程公司全面預算管理的控制對象往往為一個施工項目，各級預算的編制均是針對某個工程項目而言，要求每個項目都必須實行預算控制。因此，相對來說，全面預算的內(nèi)容比較簡單，主要包括工程結(jié)算預算、項目毛利預算、工程現(xiàn)金流量預算及工程項目利潤預算四大塊，這些內(nèi)容構(gòu)成了整個涉外工程公司預算管理的核心。
由于涉外工程公司按工程項目進行預算管理，在編制預算時一般會先確定整個項目的預控目標，但該預控目標并不能具體確定每年的預算數(shù)額，因此下屬的各工程公司只能根據(jù)下達的總預算數(shù)來確定自己的各年、各季度具體預算數(shù)，預算管理彈性較大。
全面預算管理水平受多種因素的影響，如生產(chǎn)經(jīng)營特點、管理者對全面預算管理的認知程度、預算管理機構(gòu)的設置情況、預算編制人員的素質(zhì)與能力、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)能力以及外部因素對企業(yè)的影響。
（二）涉外工程公司全面預算管理的難點1、全面預算編制難。首先是轉(zhuǎn)型思想觀念、統(tǒng)一思想認識難。全面預算管理作為一種先進的管理經(jīng)驗，因為其是外來經(jīng)驗，大家對其重要性認識不夠。盡管這兩年國家加大了對全面預算管理的宣傳力度，要求國有企業(yè)必須實行全面預算管理，但在實際操作中，由于觀念問題，全面預算管理一直得不到應有的重視。具體到涉外工程公司，相當多的員工認為全面預算管理可有可無，全面預算管理變成了財務部門的“獨角戲”，設置的“預算管理委員會”或“預算編制小組”也往往是徒有虛名；其次是全面預算管理編制時所需的數(shù)據(jù)信息資料收集難；還有就是全面預算管理編制的方法不好掌握，究竟采取哪一種編制方法來編制預算更科學合理，尚未形成統(tǒng)一的認識；最后只會導致企業(yè)管理層對全面預算管理的片面理解，認為全面預算管理就是財務收支控制或成本控制，而沒有把全面預算管理與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標融合在一起，進而導致企業(yè)在實際推行全面預算管理過程中，公司戰(zhàn)略目標與預算管理目標互不相關(guān)，出現(xiàn)了預算執(zhí)行難、考核難的現(xiàn)象。
2、全面預算執(zhí)行難。涉外工程公司的總體預算主要是根據(jù)項目的競標價格編制的，在預算總額確定的情況下，由內(nèi)部競標的各工程公司根據(jù)自身的情況編制出的子預算，往往由于該項目的施工年度、地點、管理人員的素質(zhì)等因素，與總預算之間存在較大的偏差，使預算的執(zhí)行流于形式，未能達到預算管理的目標。同時，企業(yè)在施工過程中可能遭受到不可預見的風險，也使得預算的執(zhí)行難以真正落到實處。
3、全面預算考核難。雖然涉外工程公司以競標價作為預算管理的目標，但目前企業(yè)考核時卻往往另有標準（兼有財務指標與非財務指標），這些考核指標與全面預算管理目標在內(nèi)容上相差甚遠，導致企業(yè)在進行預算考核時無所適從，全面預算管理成了一種擺設。
三、做好涉外工程公司全面預算管理的對策
�。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變思想觀念，提高思想認識。
首先，一方面應把全面預算管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，把全面預算管理目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標有機地結(jié)合聯(lián)系在一起；另一方面企業(yè)高管層還應成為“預算管理委員會”的主要成員，這樣有利于加強對預算管理的領(lǐng)導，使全面預算管理在推行過程中得到強有力的支持。其次，要提高項目經(jīng)理的認識，防止出現(xiàn)預算編制不科學、預算執(zhí)行不到位、預算考核不嚴格的現(xiàn)象。最后，提高全員的認識，使全體員工摒棄“重生產(chǎn)、輕管理”的落后觀念，重視全面預算管理。
�。ǘ┘訌婎A算編制的科學性，使預算切合實際。一是要重視企業(yè)預算編制時有關(guān)信息資料的收集，及時搜集到資料；二是要充分利用計算機網(wǎng)絡資源，加快建設企業(yè)信息資料局域網(wǎng)，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息互聯(lián)互通，保證預算編制的及時性。
�。ㄈ⿵娀A算考核措施，建立健全有關(guān)責任追究制度，維護全面預算管理的嚴肅性。首先，公司應從預算編制的各部門抓起，明確規(guī)定各有關(guān)部門的負責人為預算編制的第一責任人；其次，公司應確立核心考核指標，以該指標為中心，建立一套科學完善的考核指標體系；再次，公司應明確考核者的職責，保證考核結(jié)果的公平、公正、公開。
�。ㄋ模┱_對待預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，盡可能把偏差控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。預算管理實際上就是對企業(yè)未來經(jīng)濟活動的一種預測，由于施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受環(huán)境等各方面影響較大，其不可預見和不可抗拒的因素較多，因此預算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)不可避免地存在一定的偏差。在全面預算管理過程中，施工企業(yè)應正確對待這種偏差，并努力縮小這種偏差，將這種偏差保持在合理的范圍內(nèi)。對預算執(zhí)行過程實行嚴格的監(jiān)控，當環(huán)境變化造成實際執(zhí)行數(shù)可能與預算數(shù)發(fā)生重大偏差時，應積極主動地修正預算，以保證預算的實際可操作性。
全面預算管理作為一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的管理方法，從誕生以來到今日的逐步發(fā)揚光大，國際上許多大型企業(yè)都在實施這一科學的方法，而且取得了較為顯著的成績。20世紀八十年代我國的合資企業(yè)將全面預算管理這一科學的企業(yè)管理方法帶入我國以來，已將近30年的時間。雖然本文對涉外工程工程公司全面預算管理進行了一些探討，但畢竟全面預算管理是個復雜的、科學的管理體系，在理論與實務中還有許多問題值得我們?nèi)ヌ接�，去摸索�?jīng)驗和總結(jié)教訓，以不斷提高企業(yè)的預算管理水平。
主要參考文獻：
[1]史習民。全面預算管理。立信會計出版社，2003。
[2]中國注冊會計師協(xié)會。財務成本管理。 中國財政經(jīng)濟出版社，2005。
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