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開展戰(zhàn)略管理指導遠洋漁業(yè)結構調(diào)整論文
關鍵詞：戰(zhàn)略管理；漁業(yè)結構；遠洋漁業(yè)；中水集團
摘要：本文圍繞調(diào)整遠洋漁業(yè)結構、構建生產(chǎn)經(jīng)營新格局等重大問題，探討了中水集團實施“大水產(chǎn)、大遠洋、大貿(mào)易、新科技、新機制”發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路、重要措施和初步成果。
中國水產(chǎn)(集團)總公司(以下簡稱中水集團)于1985年3月組建我國第一支遠洋漁業(yè)船隊開赴西非，揭開了我國遠洋漁業(yè)歷史的序幕。經(jīng)過十多年的艱苦奮斗和發(fā)展，對推動我國遠洋漁業(yè)的發(fā)展，贏得遠洋漁業(yè)大國的地位，發(fā)揮了極為重要的作用。但是，中水集團的遠洋漁業(yè)因長期受到結構不優(yōu)、風險集中的困擾，大而不強；同時，對國家的政策依賴較重，一旦失去政策的支撐，持續(xù)經(jīng)營就舉步維艱，這些因素一度制約著中水集團的發(fā)展。近年來，中水集團視發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的靈魂，在開展發(fā)展戰(zhàn)略研究的基礎上，將結構調(diào)整作為一以貫之的工作主題，堅持以市場為導向，以創(chuàng)新為動力，以效益為中心，發(fā)揮自身優(yōu)勢，結構不斷優(yōu)化，風險逐步降低，效益穩(wěn)步增長，實力迅速增強，走上了良性發(fā)展軌道。
1．開展戰(zhàn)略研究。確定結構調(diào)整的總目標
遠洋漁業(yè)是一個國際競爭非常激烈的產(chǎn)業(yè)，隨著聯(lián)合國《海洋法公約》的實施，各沿岸國宣布專屬經(jīng)濟區(qū)管轄權并推行漁業(yè)資源開發(fā)本國化，實施多種資源保護措施，對中水集團主要集中在合作國近岸作業(yè)的過洋性捕撈作業(yè)帶來較大影響。對公海資源開發(fā)，一些漁業(yè)發(fā)達的國家或地區(qū)也借助一些國際性或區(qū)域性組織，按照“存在即權益”的思想，以各國或地區(qū)現(xiàn)有資源利用水平為標準，推行配額制，限制后來者的開發(fā)能力，這對我們發(fā)展公海大洋性漁業(yè)構成一定威脅。如何充分利用企業(yè)有限的內(nèi)部資源，最大限度地開發(fā)世界漁業(yè)資源，最大可能地挖掘遠洋漁業(yè)的綜合效益，促進了企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，是中水集團面臨的一個重大課題。
在日趨復雜多變的發(fā)展環(huán)境中，戰(zhàn)略管理是企業(yè)的當務之急。只有以創(chuàng)新的思路，在研究制定攸關企業(yè)前途和命運的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，實施戰(zhàn)略調(diào)整，才能擺脫被動，贏得優(yōu)勢。
1999年，中水集團在綜合分析國內(nèi)、國際水產(chǎn)品需求變化趨勢、國際漁業(yè)資源存量和開發(fā)潛力、國際遠洋漁業(yè)競爭格局及集團自身經(jīng)濟規(guī)模和競爭優(yōu)勢等因素的基礎上，確立了緊盯全球海洋漁業(yè)資源，瞄準國際、國內(nèi)市場，實施“三大兩新”即“大水產(chǎn)、大遠洋、大貿(mào)易、新科技、新機制”的發(fā)展戰(zhàn)略。
“大水產(chǎn)”，就是要發(fā)揮主導產(chǎn)業(yè)捕撈業(yè)規(guī)模大的優(yōu)勢，進一步拓展遠洋漁業(yè)補給服務、水產(chǎn)品加工、銷售等各環(huán)節(jié)的經(jīng)營，著眼于整個產(chǎn)業(yè)鏈，提高綜合經(jīng)濟效益。
“大遠洋”，就是要通過集團內(nèi)的資產(chǎn)重組和集團外的資本運作，實行低成本擴張，壯大遠洋漁業(yè)的規(guī)模，增強對市場的調(diào)控能力，實現(xiàn)遠洋漁業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。
“大貿(mào)易”，就是要構建起集團龐大的營銷網(wǎng)絡體系，全面介入從原條魚到終端產(chǎn)品，從大批發(fā)到向終端客戶直銷配送的全部貿(mào)易階段，全面提高產(chǎn)品知名度和市場占有率。
“新科技”，就是要用高新技術來再造國企，重鑄優(yōu)勢，依靠科技進步來提高企業(yè)競爭力。
“新機制”，就是通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大力推行三項制度改革，在全部遠洋漁業(yè)項目中，建立起有效而到位的激勵與約束機制。
“三大兩新”，發(fā)展戰(zhàn)略，明確了為充分發(fā)揮集團化優(yōu)勢，實現(xiàn)捕撈、加工、貿(mào)易互補，實現(xiàn)國外、國內(nèi)互補的結構調(diào)整的總體目標，為將中水集團發(fā)展成為結構合理、功能完備、機制靈活、技術先進、管理科學、業(yè)績優(yōu)良，具有世界領先水平的遠洋漁業(yè)跨國集團確立了開展調(diào)整工作的行動綱領。
2．在發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)。制定結構調(diào)整的思路和措施
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷推進，國內(nèi)各要素市場發(fā)育迅速，經(jīng)濟和市場正在快速地與國際保持同步和接軌，這為加快結構調(diào)整提供了可能。
(1)按照“大水產(chǎn)”戰(zhàn)略，全面推行“1+3”工程建設。
“1+3”工程，即在提升遠洋捕撈能力的基礎上，加快建立中水集團遠洋漁業(yè)海外補給運輸基地、水產(chǎn)品深加工基地和產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡。通過“1+3”工程建設，以解決遠洋漁業(yè)風險過于集中于捕撈環(huán)節(jié)，效益增長受制因素過多的問題，確保各環(huán)節(jié)利潤不流失。
(2)按照“大遠洋”戰(zhàn)略，加快實施“三個擴展”和“一個改造、兩個擴大”措施。
“三個擴展”，即遠洋捕撈業(yè)實現(xiàn)從過洋性漁業(yè)擴展到大洋性漁業(yè)，從落后國家擴展到發(fā)達國家，從單一的捕撈作業(yè)擴展到捕撈、加工和銷售一體化運轉�！耙粋�改造、兩個擴大”，即改造升級底拖網(wǎng)作業(yè)，穩(wěn)定過洋性漁業(yè)，擴大有發(fā)展空間的大洋性金槍魚釣作業(yè)，擴大有一定基礎的專業(yè)魷釣作業(yè)。通過這些措施，提升高經(jīng)濟價值魚類的比重，加大公海大洋性捕撈的比重，規(guī)避或減輕沿岸國家資源管理日趨苛刻造成的風險。
(3)按照“大貿(mào)易”戰(zhàn)略，積極建設、完善營銷網(wǎng)絡。
一是充分利用國際、國內(nèi)兩大市場，使水產(chǎn)品營銷擺脫單一市場限制，逐步走向市場多元化；二是沖破中間商對市場信息和客戶信息的封鎖，獲得市場的主動權；三是積極發(fā)展終端產(chǎn)品、終端市場。
(4)按照“新科技”戰(zhàn)略，建立企業(yè)技術創(chuàng)新體系。
積極開展技術引進和技術創(chuàng)新，打破“技術壁壘”，提高捕撈業(yè)的產(chǎn)量和質量，打破“綠色壁壘”，擴大水產(chǎn)品出口。
(5)按照“新機制”戰(zhàn)略，深化體制改革。
從遠洋漁業(yè)捕撈體制改革人手，在各遠洋漁業(yè)項目點上，推行“法人制”或“模擬法人制”，對經(jīng)營管理者大力推行“風險抵押、指標選人”的制度，用機制保證效益。 3．開展不問斷調(diào)整。構建生產(chǎn)經(jīng)營新格局
中水集團按照既定思路，加大力度開展調(diào)整，生產(chǎn)經(jīng)營結構得到了優(yōu)化。
(1)海洋捕撈業(yè)。
一是集團大洋性魚類比重穩(wěn)步提高。2000年，大洋性魚類比重為32％；2001年為36％；2002年上半年為43％。二是作業(yè)漁區(qū)不斷擴大。2001年，中水集團在國內(nèi)遠洋漁業(yè)企業(yè)中，率先開發(fā)秘魯魷釣漁場，使南美魷魚項目實現(xiàn)從單一漁場、單季作業(yè)到兩個漁場、全年作業(yè)的重大突破。近兩年，集團在新西蘭、澳大利亞等發(fā)達國家開發(fā)的遠洋項目也取得較大進展。三是利用高新技術促進捕撈產(chǎn)業(yè)升級。近兩年來，分別為西非項目建造了符合歐盟衛(wèi)生標準的雙甲板拖網(wǎng)船，為南太平洋建造了冷海水保鮮金槍魚釣船，開工建造了先進的大型專業(yè)魷魚釣船。此外，還積極參與國家863計劃項目，利用衛(wèi)星遙感技術探測漁場，并開始用于北太平洋魷魚釣作業(yè)實踐，取得初步成效。
(2)水產(chǎn)品加工業(yè)。
中水集團開始改變傳統(tǒng)的經(jīng)營、積累、滾動發(fā)展模式，立足高起點、大市場，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。經(jīng)過一年建設，西非遠洋項目在國內(nèi)的第一個加工項目正式建成投產(chǎn)，實現(xiàn)西非遠洋自捕魚國內(nèi)加工增值的突破；北太平洋魷魚加工除消化自捕魚外，從2001年起，開始大量向外收購加工。此外，集團還在不到兩年時間內(nèi)，在湛江新建及改造完成6個對蝦加工項目。
(3)海外基地建設。
中水集團首先通過積極參與政府交往和商業(yè)性交流活動，與有關國家的政府和企業(yè)建立起良好的合作關系，獲得在這些國家的發(fā)展空間。然后，在此基礎上，積極著手基地論證和建設。目前，以斐濟和瓦努阿圖為中心的南太平洋金槍魚項目基地已具雛形；南美阿根廷和秘魯魷魚釣項目，其指揮和服務中心也在阿根廷正式啟動；包括西非原有基地在內(nèi)，中水集團幾大捕撈項目均實現(xiàn)了“基地前移、管理前移”，極大地降低了生產(chǎn)成本和管理費用。近兩年，中水集團以自有骨干船隊為依托，還初步形成了包括補給、運輸、代理服務的遠洋漁業(yè)服務體系，遠洋漁業(yè)效益增長的方式和質量得到了改善。
(4)營銷網(wǎng)絡建設。
通過重點抓好市場信息網(wǎng)絡、營銷隊伍和銷售網(wǎng)絡建設，堅持以大貿(mào)易來拉動企業(yè)發(fā)展，基本緩解了集團生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模與市場開發(fā)能力嚴重失調(diào)的矛盾，市場份額迅速擴大。2002年，僅集團所屬的舟山海洋漁業(yè)公司一家，就在國內(nèi)新建9個分銷網(wǎng)點，還打通了俄羅斯的銷售渠道。
中水集團通過實行戰(zhàn)略管理來指導結構調(diào)整工作，初步形成了新型的生產(chǎn)經(jīng)營格局，使企業(yè)經(jīng)受住了近幾年金融危機、油價暴漲、海洋漁業(yè)資源衰退等多種困擾，取得了較為穩(wěn)定的經(jīng)濟效益，并展現(xiàn)出蓬勃向上的發(fā)展勢頭。
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