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風險管理視域下的傳媒業(yè)并購研究論文
股份制改造、組建大型出版集團，是中國出版?zhèn)髅綐I(yè)最近一個時期深化改革的重要內容�？梢灶A期的是，隨著國家深化非時政類報刊體制改革的全面展開，中國內地即將迎來傳媒業(yè)兼并的又一波高潮。
并購是財經(jīng)界的熱門話題，也是微觀經(jīng)濟領域關注度較高的重點課題之一。并購的核心目的當然是對績效的追求，但并購的結局在很多時候卻常常與決策者的期待背道而馳，財經(jīng)研究界的主流結論并不樂觀，國內外許多專家的研究都表明，無論長期效應還是短期效應，收購公司幾乎不能獲得正的效益；有時候，并購活動不僅沒有帶來提升企業(yè)價值的正面效應，反而有價值損毀之虞。由此可見，做大并不等于做強，疊加效應并不容易出現(xiàn)在傳媒并購之后。為了順應中國傳媒業(yè)改革和發(fā)展的新形勢，避免重蹈失敗者的覆轍，我們很有必要結合相關案例深入研究影響傳媒業(yè)并購績效的主要原因。
傳媒業(yè)并購的動機
并購動機是并購方作出決策并采取行動的誘因和出發(fā)點，主宰著并購行為的發(fā)端、方向、強度和持續(xù)性，支配著并購決策者的思維和關注點，因此，研究與評估傳媒業(yè)的并購風險，有必要先從并購動機加以剖析。
實現(xiàn)快速增長和跨越式發(fā)展。面對文化產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略帶來的機遇和挑戰(zhàn)，中國內地的諸多傳媒機構都在期待、謀劃自身的快速增長和跨越式發(fā)展。媒體業(yè)的增長，既可通過自身的不斷發(fā)展來實現(xiàn)，也可借助并購來實現(xiàn)。但是，依靠自身發(fā)展來實現(xiàn)目標，每一步都需要探索甚至反復摸索，必須克服一個又一個障礙，因而發(fā)展速度通常比較緩慢，于是一些擁有資金優(yōu)勢或政策扶持的媒體機構就希望通過并購來實現(xiàn)自身的快速增長和跨越式發(fā)展。之所以這樣做，可能是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了機遇，若不加緊發(fā)展機會就會錯過；也可能是為了充分利用某一資源（如特殊的發(fā)行渠道或廣告客戶源）；還可能是為了將傳媒業(yè)務擴張到一個新的地域或領域（比如紙媒進軍新媒體，廣電媒體進軍平面媒體），通過并購可以迅捷地利用被收購方已經(jīng)積累的資源。比如，時代華納與美國在線那場著名的并購，其主要動機就在于：時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進軍新媒體，美國在線則期待憑借時代華納的有線電視業(yè)務作為新的盈利點（盡管事實最終證明這場并購并未實現(xiàn)這樣的預期）。
追求范圍經(jīng)濟。所謂范圍經(jīng)濟（Economies of scope），簡單說就是經(jīng)營者通過產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營范圍，增加產(chǎn)品或服務的種類，從而實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的單位成本的降低。對傳媒業(yè)來說，這種成本降低可能來自對發(fā)行、廣告或采編等流程的有效整合。范圍經(jīng)濟不同于規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟來自不同產(chǎn)品、不同服務、不同部門之間的協(xié)同效應，是諸多傳媒機構展開并購、進行多元化經(jīng)營的主要理由。
追求規(guī)模效應。從理論上說，傳媒機構的整體規(guī)模擴大之后，往往能獲得一些收益上的好處，比如規(guī)模經(jīng)濟、壟斷勢力、市場影響力等。隨著規(guī)模的擴大，不但長期平均成本呈下降趨勢，從而可以提高收益，而且大規(guī)模經(jīng)營造成的壟斷勢力可以提高自身對上下游的討價還價能力，以便建構更大的利潤空間；同時，一家規(guī)模較大的傳媒機構，就如同一個免費的形象宣傳廣告，可以幫助傳媒機構提升品牌效應和社會影響力，對吸引讀者擴大發(fā)行、吸引廣告源提高經(jīng)濟收益、對媒體資源進行再開發(fā)、對在海內外融資或進軍其他產(chǎn)業(yè)，以及對傳媒無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用，都有顯著的促進作用。
獲取特殊資源。中國內地對新聞出版業(yè)采取的是嚴格的審批制度，從某種意義上說，刊號、書號等資源是一種特殊的稀缺資源，即使是一些實力顯著的出版機構如今也很難再獲得新的報刊的出版權，如果想創(chuàng)辦新的媒體，擴大陣容，最便捷的方式就是進行并購。
其他原因。觀察中國內地近年來的傳媒并購案例，可以隱約發(fā)現(xiàn)其中還含有其他較為復雜的原因，比如，前些年國家并沒有建立起有效可行的傳媒退出機制，于是有的并購行為是為了降低經(jīng)營不善的對手的退出壁壘，使其更容易退出市場，從而避免自己陷入惡性競爭；再比如，有的并購行為可能是為了阻止競爭對手對某一目標的并購，使自己能夠在某一區(qū)域保持優(yōu)勢地位；當然，不少傳媒業(yè)的并購行為也隱約包含著政治上、政策上的需要或安排；甚至并購還可能僅僅是為了滿足管理者擁有更多資源、更大話語權的欲望或虛榮心。
傳媒業(yè)并購的風險
并購目標實現(xiàn)的程度、實現(xiàn)過程中的風險，決定著并購行為的最終績效。
第一，通過并購固然能夠使某家傳媒機構一次性跨越中間狀態(tài)和過程風險，但由此帶來的一次性綜合風險也驟然增加。事實證明，媒體兼并的成敗關鍵，在于成熟的商業(yè)運作、可靠的現(xiàn)金流量和巨大的回報率等。概而言之，成熟的商業(yè)運作是基礎，可靠的現(xiàn)金流量是條件（或標準），巨大的回報率是目的。同時，媒體兼并是資本、資源、市場份額、產(chǎn)品種類等的有形兼并，也是管理與文化的無形兼并，①管理文化和企業(yè)文化整合中的不確定因素、變量特別多，整合難度也最大，比如，國內外研究者多數(shù)都認為時代華納與美國在線的并購之所以以失敗告終，核心原因之一就是企業(yè)文化整合的不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準確把握市場需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓，不斷推出新產(chǎn)品。美國在線則是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務為導向，以快速搶占市場為首要目標，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著隔閡與沖突。②從傳媒組織的內在發(fā)展機制來洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線、時代華納并購敗局的深層“病灶”③。
第二，如果并購的目的是為了借助協(xié)同效應來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，則須評估預期中的協(xié)同效應是否真的存在，而且最好能夠在小范圍內測試相應的收益，之后再做并購決策。還以時代華納與美國在線為例，由于網(wǎng)絡帶寬、傳輸?shù)燃夹g方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內容資源。時代華納的內容沒有通過美國在線的網(wǎng)絡服務出售給消費者，并未建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴。自美國在線時代華納合并以來，美國在線廣告營收一直不理想，而時代華納欲借助前者網(wǎng)絡優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務的打算也落空。集團公司本來想把跨媒體廣告業(yè)務當做新的經(jīng)濟增長點，計劃將雜志、書籍、有線服務、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務與網(wǎng)絡服務的新經(jīng)濟運營模式很好地結合起來。但實際操作起來，美國在線只是充當了時代華納的各種內容產(chǎn)品的在線推廣工具，④預期中的協(xié)同效應沒有出現(xiàn)，范圍經(jīng)濟則更無從談起。即使是能夠證實協(xié)同效應確實比較大，也要考量并購后的大規(guī)模經(jīng)營整合能否得以實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，要最大可能地預判其間或未來存在哪些可能出現(xiàn)的問題。
第三，如果追求的是規(guī)模經(jīng)濟或迅速增長，那么管理能力將影響其并購效果的實現(xiàn)。處于不同規(guī)模和發(fā)展階段的傳媒業(yè)，遇到的問題和關注的重點是大不相同的，自己的成功經(jīng)驗很難移植到其他企業(yè)身上。并購之后，隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的突然擴大，管理結構、組織溝通、人事平衡、調度協(xié)調、服務支持等都可能發(fā)生質的變化，特別是面對被并購者規(guī)模和自己差不多甚至更大時，這一問題更為嚴重。然而不幸的是，多數(shù)管理者高估了自己這方面的能力，事實上他們很難實現(xiàn)管理能力的跨越式發(fā)展；甚至一些傳媒并購的動機就是覺得對方的管理能力不行，覺得自己并購后可以通過改善管理來提高效益，因此客觀評估雙方的管理能力是保證并購績效的一個關鍵點。⑤
第四，如果并購的目的是為了獲取關鍵性資源，那么對這一資源的戰(zhàn)略性認識和深入調查則極為必要。從理論上說，淪落到被收購的媒體，其品牌價值會下降得非�？欤瑫r，其他無形資產(chǎn)，如發(fā)行渠道、廣告客戶、管理經(jīng)驗等更值得懷疑，因為實踐已經(jīng)證明了它的低效率。如果是出于獲取對方出版權的考量，則應全面考慮國家現(xiàn)行的出版法規(guī)與政策，以保證該預期的順利落實。
第五，并購目標的實現(xiàn)程度和過程風險，最終都可以歸結為財務風險，簡單說就是，為并購行為付出的綜合成本與最終收益相比哪個更大一些。這是決策者在采取并購行為之前必須反復考量、科學分析的核心之核心。
第六，還必須考慮新并購進來的資源與自己原有資源的共融、協(xié)同、互補等問題。華爾街評價每次并購的時候，主要看共融性和互補性，所有的收購最終目的都是為了降低成本和增加收入。從近年來的合并交易來看，最大的利益驅動是為了充分利用跨媒體的協(xié)同效果，⑥比如，默多克掌控的新聞集團收購擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司，道瓊斯有著上百年的歷史，對財經(jīng)信息的分析和整合非常專業(yè)，可以給默多克的新媒體發(fā)展戰(zhàn)略提供高質量的專業(yè)內容，⑦使得新聞集團在業(yè)界競爭中占得先機，因而這場并購就比較成功。
并購的風險管理
只有充分降低并購過程中的風險，并購者才有可能獲得收益；只有解決了并購中的全部問題，并購者預期的績效才有可能得以落實。然而，太多的并購者在并購動機的驅使下陷入自說自話、自以為是等思維定式，不能清醒而全面、客觀地分析可能遇到的并購風險，對并購成功之后的運作缺乏預判，最終造成并購績效的低下，走向良好愿望的反面。要克服這一弊端，并購者至少需要注意以下方面：
建立正確的決策動機。并購方在決策尤其是開始并購行為之前，必須弄清楚以下問題：要不要并購？并購什么？何時是并購的最佳時機？最佳的并購方式是什么？并購之后如何實現(xiàn)與原有資源的整合？只有如實回答了上述問題，才可能建立正確的決策動機。
盡量克服信息不對稱的侵擾。作為有意轉讓的媒體，自然會想方設法隱藏或弱化對自己不利的信息，而盡量展示光彩的一面，這是幾乎每個業(yè)主都會面臨的機會主義和道德風險。所以，對一家媒體進行并購，要通過盡可能長的時間的接觸和了解來規(guī)避風險，絕對不要“閃婚”。相關研究機構認為，一個并購項目至少要做半年以上的調研，應對那些自己最在乎、最有價值或可能有問題的細節(jié)進行詳盡調查、研判。尤其是跨國、跨地區(qū)并購，很容易造成某些重要信息的缺失，其直接后果就是目標媒體定價過高，或致使并購方做出錯誤的決策。
將整體風險控制在自家可承受的范圍之內。這包含至少兩個方面的內容：一是要在自己熟悉的領域內做，不逾界，確保自己的核心競爭力能夠整合進新并購的業(yè)務里；二是盡量多步并購，將每一次并購的投資總量限制在不超過自有資本的某一范圍內。
要有多方博弈的心態(tài)和準備。2010年初盛傳的時代出版?zhèn)髅焦緦⒅亟M并控股中國文聯(lián)直屬的中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社，這條消息當時登上了很多媒體。但到該年年底，媒體上又傳出中國航空工業(yè)集團公司與中國文聯(lián)戰(zhàn)略合作簽字儀式在珠海成功舉行的消息，前者以國有資產(chǎn)無償劃轉的方式接受中國文聯(lián)直屬出版單位中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社、中聯(lián)影視中心經(jīng)雙方確認的全部資產(chǎn)、負債、人員和業(yè)務，以及中國文聯(lián)音像出版社的全部人員。筆者無意評價這場并購的是是非非，只是想告訴媒體決策層：并購是市場經(jīng)濟主體間的博弈，隨時都可能出現(xiàn)意外，多方博弈的心態(tài)和準備是不可或缺的。
注釋：
�、僖髸匀兀骸度蛎襟w兼并：本質特性何在？》，《新聞記者》，2003（2）。
②④劉兆明：《時代華納美國在線的合并為何終結》，《新聞記者》，2010（3）。
③張立勤：《傳媒并購的文化沖突成因及其整合路徑》，《中國記者》，2010（5）。
⑤王是平：《高層管理團隊勝任特征對并購整合效能影響的實證研究》，《北京工商大學學報(社會科學版)》，2010（2）。
�、蘩钜喾牵骸妒澜鐐髅郊瘓FVIACOM的傳媒并購縱橫談》，《中國廣告》，2002（4）。
⑦石莉萍、蘇朝勃：《國際傳媒并購特點及對我國的啟示》，《湖南大眾傳媒職業(yè)技術學院學報》，2008（1）。
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