基于EPC承包運(yùn)行機(jī)制的管道工程管理體系研究論文

　　EPC項(xiàng)目管理作為管道工程建設(shè)的重要內(nèi)容，對(duì)管道工程管理及控制具有至關(guān)重要的作用。我國(guó)傳統(tǒng)管道工程管理中只是通過常規(guī)手段實(shí)施管控，依照管道工程內(nèi)容形成管理制度，這種管理體系根本無法滿足日益增長(zhǎng)的管道工程管理需求。而EPC項(xiàng)目管理模式可以從工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)及主持建設(shè)三方面實(shí)現(xiàn)管理細(xì)化，依照工程控制內(nèi)容形成對(duì)應(yīng)控制技術(shù)，已經(jīng)成為我國(guó)管道工程管理體系發(fā)展的關(guān)鍵。

　　1 EPC承包管理模式的基礎(chǔ)理論

　　常規(guī)模式中總承包商對(duì)管理中的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)施工過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制。而在EPC承包管理模式中主要由三方共同完成，其投資方通過合同的方式完成對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的整體把握，委托方依照合同內(nèi)容及專業(yè)化項(xiàng)目管理規(guī)范對(duì)管道工程進(jìn)度及質(zhì)量實(shí)施對(duì)應(yīng)控制，監(jiān)理公司從合同內(nèi)容出發(fā)實(shí)施對(duì)應(yīng)工程監(jiān)理。EPC承包管理模式主要包括組織管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面內(nèi)容，由業(yè)主完成各項(xiàng)工程控制，由PMT、PMC及EPC相互協(xié)調(diào)實(shí)施上述控制，通過EPC合同實(shí)現(xiàn)責(zé)任內(nèi)容的明確。EPC承包管理模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)主管理到業(yè)主管理下專業(yè)管理公司負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，形成了以專業(yè)管理公司為輔助環(huán)節(jié)的承包管理機(jī)制，對(duì)工程管理內(nèi)容的完善具有至關(guān)重要的作用。在該管理模式中，工程項(xiàng)目工作量能夠大大減少，人員的工作效益可以得到本質(zhì)上的提升，已經(jīng)成為工程管理優(yōu)化的關(guān)鍵。與此同時(shí)，在該管理模式中項(xiàng)目工程部分風(fēng)險(xiǎn)能夠從業(yè)主向承包商轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)能夠得到本質(zhì)上的控制，工程管理水平可以得到非常大的改善。

　　2 管道工程EPC承包管理模式運(yùn)行機(jī)制

　　2.1 EPC承包管理模式組織內(nèi)容

　　管道工程EPC承包管理模式中業(yè)主(即投資方)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的主體管理內(nèi)容，完成管道工程項(xiàng)目的調(diào)查、籌資、融資及分析。該過程中業(yè)主要充分利用自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)EPC中的項(xiàng)目系統(tǒng)管理進(jìn)行細(xì)化，實(shí)現(xiàn)全過程高效控制及監(jiān)督。監(jiān)理公司要充分尊重業(yè)主意愿，要對(duì)EPC承包管理合同進(jìn)行全面分析和把握，由合同承包內(nèi)容及專業(yè)監(jiān)理知識(shí)出發(fā)形成對(duì)應(yīng)監(jiān)理結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)承包商業(yè)務(wù)的分析及控制，實(shí)現(xiàn)管道工程管理效益的最大化。而EPC承包商要依照合同內(nèi)容形成對(duì)應(yīng)管道工程管理策略，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及分包商四方面出發(fā)進(jìn)行對(duì)應(yīng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，保證管理目標(biāo)與投資效益目的一致性，提升管道工程EPC承包管理的運(yùn)行質(zhì)量和效益。

　　2.2 EPC承包管理模式運(yùn)行控制

　　管道工程EPC承包管理模式主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工銜接，設(shè)計(jì)管理控制，采購(gòu)管理控制，施工管理控制四方面。在對(duì)該運(yùn)行內(nèi)容進(jìn)行控制的過程中，人員要從上述四方面內(nèi)容出發(fā)，對(duì)該內(nèi)容機(jī)制進(jìn)行深入挖掘，從根本上實(shí)現(xiàn)管道工程EPC承包管理體系的優(yōu)化和完善。

　　2.2.1 設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工銜接：EPC承包管理模式對(duì)管道工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工進(jìn)行了對(duì)應(yīng)銜接設(shè)置，可以將采購(gòu)及施工內(nèi)容全面融入到設(shè)計(jì)過程中，將PMT、PMC及EPC三者緊密融合，提升EPC承包運(yùn)行機(jī)制的組織效益。該模式通過構(gòu)建專業(yè)EPC銜接評(píng)價(jià)指標(biāo)形成了全面的評(píng)價(jià)機(jī)制，由該評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)對(duì)各項(xiàng)EPC承包運(yùn)行交叉結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整和設(shè)計(jì)，有效改善了專業(yè)及階段的銜接效益，這在很大程度上改善了管道工程管理體系的實(shí)時(shí)交互質(zhì)量。

　　2.2.2 設(shè)計(jì)管理控制：EPC承包管理模式中對(duì)管道工程設(shè)計(jì)進(jìn)行了全面細(xì)化，依照專業(yè)化設(shè)計(jì)體制形成了對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前許多承包公司都在上述基礎(chǔ)上形成了自身管道工程設(shè)計(jì)部，可以由該部門自主完成EPC承包設(shè)計(jì)任務(wù)，其整體工作效益大大提升。在該運(yùn)行機(jī)制中設(shè)計(jì)部依照合同內(nèi)容實(shí)施對(duì)應(yīng)管道工程設(shè)計(jì)，形成初步設(shè)計(jì)圖紙。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)部還要依照承包運(yùn)行體系銜接狀況實(shí)施對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)和調(diào)整，形成對(duì)應(yīng)分包商管理結(jié)構(gòu)，保證EPC承包運(yùn)行機(jī)制順利完成。

　　2.2.3 采購(gòu)管理控制：EPC承包管理模式中的管理控制主要通過采購(gòu)設(shè)計(jì)及制造控制兩方面實(shí)現(xiàn)。該模式中的采購(gòu)管理可以通過采購(gòu)設(shè)備、采購(gòu)材料等的分析對(duì)采購(gòu)效益進(jìn)行把握，降低EPC承包管理過程中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)。EPC承包采購(gòu)管理主要包括采買、催交和檢驗(yàn)三部分，其核心為采購(gòu)物質(zhì)的成本分析及控制。

　　2.2.4 施工管理控制：EPC承包管理模式施工管理控制時(shí)要對(duì)其施工內(nèi)容進(jìn)行對(duì)應(yīng)分析，要觀察工程內(nèi)容能否在要求工期內(nèi)完成，從而保證管道工程準(zhǔn)時(shí)交付。該管理模式將工程施工效益、施工項(xiàng)目和施工周期緊密連接在一起，形成了系統(tǒng)化的周期控制體系，對(duì)管道工程控制效益的提升具有非常好的促進(jìn)作用。EPC承包管理模式中對(duì)總承包商和分承包商關(guān)系進(jìn)行了對(duì)應(yīng)處理，依照該關(guān)系實(shí)施施工承包控制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)把握好效益將大幅提升。

　　3 管道工程EPC承包運(yùn)行機(jī)制的運(yùn)用分析

　　EPC承包合同模式是當(dāng)前我國(guó)管道工程EPC承包運(yùn)行的核心，主要在地方燃?xì)饧瘓F(tuán)中運(yùn)用。在上述集團(tuán)企業(yè)中業(yè)主與總承包商先簽訂EPC承包管理合同，總承包商承包后對(duì)各項(xiàng)承包內(nèi)容進(jìn)行劃分，依照劃分內(nèi)容工程要求及工程內(nèi)容對(duì)各項(xiàng)分承包商進(jìn)行選取，形成對(duì)應(yīng)的'EPC承包合同體系。

　　EPC總承包模式中承包公司依照管道工程狀況實(shí)施對(duì)應(yīng)分包設(shè)計(jì)控制，依照分包體系完成項(xiàng)目建設(shè)，形成PMT、PMC及EPC三者間工作的交叉，將項(xiàng)目系統(tǒng)有效對(duì)接起來。在該管道工程管理模式下，地方燃?xì)饧瘓F(tuán)對(duì)工程的控制效益明顯提升。集團(tuán)借助PMC組織，與PMC構(gòu)建良好合作關(guān)系，通過PMC充分完成管道工程監(jiān)督及決策控制，形成了間接的管理決策體系，大大提升了管道工程系統(tǒng)控制質(zhì)量。隨著管道工程EPC管理體系的不斷完善，中國(guó)石油集團(tuán)也開始應(yīng)用該EPC總承包項(xiàng)目合同模式，開始對(duì)汽油管道的可能性進(jìn)行研究，依照該可能性及管道環(huán)境形成對(duì)應(yīng)運(yùn)行管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)理論內(nèi)容與實(shí)際內(nèi)容的統(tǒng)一。雖然EPC總承包運(yùn)行機(jī)制可以在一定程度上改善管道工程控制效益，但由于地方工程EPC承包運(yùn)行系統(tǒng)內(nèi)容較為復(fù)雜，承包商體系較為龐大，其總合同價(jià)格估算結(jié)果準(zhǔn)確性并不理想。這種模式在使用過程中非常容易出現(xiàn)投資多元化造成的招標(biāo)權(quán)限問題，造成招標(biāo)合同風(fēng)險(xiǎn)上升。

　　4 結(jié)語

　　基于EPC承包運(yùn)行機(jī)制的管道工程管理體系不僅可以提升管道工程的控制效益，還可以改善管道工程的風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量。在該體系構(gòu)建時(shí)，人員要對(duì)EPC承包運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行全面把握，要依照EPC承包運(yùn)行機(jī)制內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行完善，形成對(duì)應(yīng)控制結(jié)構(gòu)。人員要對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行細(xì)化，依照工程狀況進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整，從而保證控制內(nèi)容與工程需求的一致性，從本質(zhì)上加快管道工程的發(fā)展進(jìn)程。

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