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分析工程項目案例風(fēng)險管理的應(yīng)對策略論文
近年來，我國目前處于基礎(chǔ)建設(shè)和民生工程的高峰期，多元化的投資主體，建筑工程項目的數(shù)量和規(guī)模也越來越大，建設(shè)時間越來越長，不確定性影響因素越來越多，使得建筑工程項目不可避免的存在著各種各樣的風(fēng)險。目前，我國的大多建筑企業(yè)對項目風(fēng)險管理的認(rèn)識和研究還不夠深入，沒有形成科學(xué)、有效的項目風(fēng)險管理機(jī)制，存在缺少規(guī)范、有效的科學(xué)管理程序和技術(shù)，抵御風(fēng)險能力弱等不足，導(dǎo)致項目進(jìn)度嚴(yán)重拖期、項目預(yù)算超資和重大事故頻發(fā)等現(xiàn)象。因此，有必要對建筑工程項目的風(fēng)險進(jìn)行管理，提高風(fēng)險管理意識，掌握風(fēng)險識別技術(shù)，開展風(fēng)險評估與分析，及時防范和化解工程風(fēng)險，使建筑工程項目的風(fēng)險能夠降到最低。
一、建筑工程項目的風(fēng)險管理
為了使研究更加深入、透徹，本文引入一個真實的工程項目案例對風(fēng)險管理及其應(yīng)對策略進(jìn)行逐一分析。
案例：我國某工程聯(lián)合體（某央企+某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風(fēng)險管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時也影響了中國承包商的聲譽(yù)。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國某監(jiān)理公司。
在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35%。2005年8月，項目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達(dá)5，000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進(jìn)一步流失，維護(hù)國家和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導(dǎo)和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進(jìn)行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1，145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，維護(hù)我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預(yù)往往得不到項目業(yè)主的認(rèn)可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1，145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但無論如何努力，這無疑已經(jīng)是一個失敗的工程了。
針對以上案例，我們可以看出中方在投資和施工建設(shè)的風(fēng)險管理方面經(jīng)驗明顯不足，更沒有很好地應(yīng)對風(fēng)險，最終導(dǎo)致工程項目的失敗，造成了很大的損失。
建筑工程項目的風(fēng)險是指造成建筑工程項目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的不確定性，或者說是指那些影響建筑工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的消極的不確定性。故建筑工程項目風(fēng)險管理也即是對這些不確定性的管理，它是一個系統(tǒng)的、完整的過程，履行的是一種管理的功能。就是在識別，評價及分析風(fēng)險的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的管理技術(shù)及手段有效地處置風(fēng)險，使其向有利條件轉(zhuǎn)化，減輕或消除風(fēng)險的影響，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。
（一）風(fēng)險因素的識別。風(fēng)險管理的首要步驟就是風(fēng)險因素的識別，人們可以用它來系統(tǒng)地、連續(xù)地識別風(fēng)險存在的過程，風(fēng)險因素的識別這項工作是整個風(fēng)險管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。風(fēng)險管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運(yùn)用各種方法對潛在的及存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的歸類和識別，其中最重要的也最困難的工作就是去了解并尋找項目所有可能遭受損失的來源，也就是建筑工程項目中的風(fēng)險因素。目前，風(fēng)險識別的方法有：德爾菲法（Delphimethod）、頭腦風(fēng)暴法（Brain storming）、情景分析法（Scenarios analysis）、核對表法（Checklists）和面談法（Interviewing）等。在進(jìn)行風(fēng)險識別時，各工程技術(shù)管理人員可以對自己所熟悉的風(fēng)險因素進(jìn)行識別，然后匯總確認(rèn)。建筑工程項目在各個階段均可進(jìn)行風(fēng)險的識別，這樣有利于實現(xiàn)項目風(fēng)險的動態(tài)管理。
上面的案例中，中國在投資建設(shè)方面就有兩大風(fēng)險因素：1、外部風(fēng)險。項目所在土地全部為私有，土地征用程序復(fù)雜，地主阻工時常發(fā)生，施工天氣條件險惡，每年只有1/3施工日，這就對施工進(jìn)度產(chǎn)生很大的影響；2、承包商自身風(fēng)險。在陌生的環(huán)境特別是當(dāng)?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施，會導(dǎo)致項目不能穩(wěn)定地進(jìn)行下去。
�。ǘ╋L(fēng)險估計和分析。各種各樣的風(fēng)險因素存在于建設(shè)項目的各個過程中，這些風(fēng)險因素對項目目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生著不可估量的影響。風(fēng)險識別是從定性的角度了解和認(rèn)識風(fēng)險因素，但是要想掌握風(fēng)險，就必須對識別出的風(fēng)險因素做進(jìn)一步的分析。這樣做，一方面可以使我們對這些風(fēng)險因素可能帶來的后果有一個比較清楚的認(rèn)識；另一方面分析和評估的量化過程也可以幫助我們更清楚地辨識主要的風(fēng)險因素，其量化分析的結(jié)果有利于管理者采取更有針對性的對策和措施，從而減少風(fēng)險對項目目標(biāo)的不利影響。對風(fēng)險的分析和評估現(xiàn)在常用的方法有：層次分析法（Analytic HierarchyProcess）、蒙特卡洛模擬（Monte Carlo Simulation）、敏感性分析（Sensitive Analysis）、調(diào)查打分法（Checklist）、模糊數(shù)學(xué)（Fuzzy Set）及影響圖（Influence Diagrams）等。
風(fēng)險定性分析是評估已識別風(fēng)險影響和可能性的過程，根據(jù)風(fēng)險影響的大小和其發(fā)生的可能性對風(fēng)險因素進(jìn)行排序。利用隨機(jī)決策樹分析方法：風(fēng)險量（值）=概率（P）×風(fēng)險影響（I），在定性分析中主要依據(jù)是：（1）風(fēng)險管理計劃；（2）已識別的風(fēng)險；（3）概率范圍與后果；（4）假定的條件；（5）數(shù)據(jù)來源的可靠程度。在定性分析中也可利用層次分析法進(jìn)行分析確定風(fēng)險發(fā)生的可能性。在進(jìn)行分析中尤其要注意那些對施工控制影響較大的風(fēng)險因素，對這些因素要進(jìn)行再次細(xì)化分析和管理控制。例如，在施工中的質(zhì)量管理、安全管理，進(jìn)度控制中的風(fēng)險因素其風(fēng)險發(fā)生后的影響會直接導(dǎo)致項目的失敗或工期的嚴(yán)重拖延，成本的大量增加，就需要加強(qiáng)管理。
風(fēng)險定量分析一般是和定性分析同時進(jìn)行，在定量分析中要善于采集相關(guān)方面和專家的意見，按照樂觀、悲觀和最可能分類列表。進(jìn)行敏感性分析和盡可能的情況下進(jìn)行模擬。通過定量分析，可以明確施工成本、質(zhì)量和時間目標(biāo)的概率，以及其所反映出來的趨勢。（圖1）
通過對風(fēng)險管理的理論研究，在上述案例中，中方公司在招投標(biāo)前期做的工作不夠充分，對招標(biāo)文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風(fēng)險的認(rèn)識不足，低估了項目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴(yán)重延誤的風(fēng)險并未做出有效的預(yù)測和預(yù)防，造成了投標(biāo)失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。
（三）風(fēng)險應(yīng)對策略。風(fēng)險應(yīng)對策略是確定項目風(fēng)險事件最佳對策組合的過程。在工程項目的施工過程中，對產(chǎn)生的不同風(fēng)險采取相應(yīng)的風(fēng)險對策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制，盡可能地減小風(fēng)險可能產(chǎn)生的危害，以確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
針對案例中的工程項目風(fēng)險，結(jié)合風(fēng)險管理的理論知識，對建設(shè)施工過程中的風(fēng)險應(yīng)對策略總結(jié)如下：1、有效的風(fēng)險規(guī)避。例如，中國承建方在面對國情復(fù)雜和施工條件惡劣的業(yè)主國，應(yīng)及時減少或中斷投資建設(shè)，以避免不必要的損失；2、合理的風(fēng)險承受；3、盡可能降低風(fēng)險。例如，中國建設(shè)方在面對不可抗力等情況下，應(yīng)及時做出合理的管理和施工方案，將施工風(fēng)險降至最低點；4、必要的風(fēng)險分擔(dān)。例如案例中我國建設(shè)方要選擇保險公司對所施工工程進(jìn)行保險，確定恰當(dāng)?shù)谋ｋU險種、保險范圍、免賠額、保險費(fèi)等，這樣可以對風(fēng)險有一定的分擔(dān)，減少一定量的損失�？傊L(fēng)險應(yīng)對策略往往是結(jié)合運(yùn)用的，同時單位應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。
對于以上應(yīng)對策略，案例中中國建設(shè)方在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，泛濫地使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實際情況，對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進(jìn)度仍然嚴(yán)重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。
�。ㄋ模╋L(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險正如我們前面所說，無論采取什么樣的控制措施，都很難完全消除風(fēng)險，而且即使將原有的風(fēng)險消除后，還有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。因此，在項目進(jìn)行的過程中，還有一項必不可少的工作內(nèi)容就是定期對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容包括：評估風(fēng)險控制行動產(chǎn)生的效果；及時發(fā)現(xiàn)和度量新的風(fēng)險因素；跟蹤、評估殘余風(fēng)險的變化和程度；監(jiān)控潛在風(fēng)險的發(fā)展、監(jiān)測項目風(fēng)險發(fā)生的征兆；提供啟動風(fēng)險應(yīng)變計劃的時機(jī)和依據(jù)。通過風(fēng)險監(jiān)控盡量將所有可能發(fā)生的風(fēng)險都扼殺在萌芽狀態(tài)，保證建筑工程項目的順利進(jìn)行。
對于上述分析，我們可以看出案例中該項目由某央企工程公司和某省工程公司雙方共同出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設(shè)備、人員配置不到位，部分設(shè)備選型錯誤，中方人員低估了項目的復(fù)雜性和難度，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時又過于強(qiáng)調(diào)客觀理由。現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴(yán)重不足甚至缺位，最后導(dǎo)致工程以失敗而告終。
二、結(jié)論
綜上所述，由于建筑工程項目不可避免地存在著各種各樣的風(fēng)險，再加上近年來人們對風(fēng)險越來越重視，因此對風(fēng)險的管理正在成為工程項目中的重要組成部分。本文提出的建筑工程項目風(fēng)險管理的方法，對項目中的各種風(fēng)險因素進(jìn)行分類識別和分析控制，無疑對項目合理規(guī)避風(fēng)險，減少損失，提高效益是有益的。這也有利于增強(qiáng)項目的抗風(fēng)險能力，為項目的順利實施又添了一把保護(hù)傘。工程項目風(fēng)險管理貫穿于整個項目建設(shè)全過程，只有業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、承包商和設(shè)備供應(yīng)商之間通過合理分工、密切配合，加強(qiáng)風(fēng)險管理和風(fēng)險防范意識，采取行之有效、切實可行的控制方法，將工程項目風(fēng)險降至最低。
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