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電力設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目管理論文
1我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和問題分析
1.1我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
隨著我國加入WTO，給我國的電力施工項(xiàng)目管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。電力施工項(xiàng)目管理在長期的發(fā)展過程中形成了兩個(gè)主要的發(fā)展模式：建管合一、工程監(jiān)理與三方管理模式[3]。我國大多數(shù)的電力施工企業(yè)都是采用“建管合一”這種開發(fā)方式進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的開發(fā)，項(xiàng)目投資人既是公司的股東，也負(fù)責(zé)項(xiàng)目的籌劃、建設(shè)和運(yùn)行，自己的項(xiàng)目自己管理，形成“投資人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、承包商”三位合一的開發(fā)模式，施工企業(yè)不僅要履行企業(yè)法人的責(zé)任和義務(wù)，還要管理電力施工項(xiàng)目。工程監(jiān)理的出現(xiàn)使電力施工項(xiàng)目的管理擺脫施工企業(yè)的束縛，由監(jiān)理公司按照合同負(fù)責(zé)具體的施工事宜。
1.2我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理存在的問題分析
當(dāng)前階段，我國在電力設(shè)計(jì)及施工管理中存在的主要問題就是傳統(tǒng)的管理模式，各個(gè)部門之間配合的不夠協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、物資部之間相互獨(dú)立，沒有統(tǒng)一的管理，嚴(yán)重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監(jiān)理雖然將施工項(xiàng)目的管理納入到統(tǒng)一的管理之下，但是由于監(jiān)理單位資質(zhì)不足等因素，往往導(dǎo)致管理效果達(dá)不到預(yù)期目的。
2電力設(shè)計(jì)及施工中的一般項(xiàng)目管理模式
2.1監(jiān)理管理模式
電力工程項(xiàng)目采用的監(jiān)理管理模式使工程管理更加規(guī)范化，監(jiān)理對(duì)受業(yè)主委托的項(xiàng)目工程執(zhí)行具體的管理事宜，包括工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資進(jìn)行系統(tǒng)的管理。監(jiān)理模式通過不斷地自我發(fā)展，管理制度逐漸完善起來，在許多的電力工程項(xiàng)目管理中都取得了很好的效果。監(jiān)理管理模式是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度下電力工程項(xiàng)目的管理模式中應(yīng)用最廣泛的監(jiān)管模式，這也促使我國的監(jiān)理公司數(shù)量迅速增加。在監(jiān)理管理模式下的電力施工項(xiàng)目可以表述為的流程圖。
2.2業(yè)主自建模式
在監(jiān)理管理模式建立之前，電力項(xiàng)目的管理模式一般是以業(yè)主自建模式為主的，這是一種非常傳統(tǒng)的管理團(tuán)體由業(yè)主自發(fā)組建起來的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主自建模式就是業(yè)主全程對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)的各個(gè)方面進(jìn)行直接的管理。這種管理模式由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是由業(yè)主臨時(shí)組建的，項(xiàng)目工程管理人員沒有充足的知識(shí)儲(chǔ)備和豐富經(jīng)驗(yàn)，再加上技能不熟練，很難對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)行有效的管理，工程的建設(shè)成本也很難控制，造成了很多不必要的浪費(fèi)，在一些大型的項(xiàng)目工程建設(shè)中還會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目管理失控的情況。在我國的電力工程項(xiàng)目管理實(shí)行監(jiān)理管理模式之后，業(yè)主自建模式一般只在項(xiàng)目工程的建設(shè)前期和輔助性的小工程以及附屬的臨時(shí)性工程建設(shè)中采用，業(yè)主自建模式已經(jīng)漸漸地被其他的管理模式所取代。
2.3工程總承包管理模式
工程總承包模式是當(dāng)前國際上通行的一種項(xiàng)目管理模式，也是我國目前在建筑市場中積極提倡和推廣的一種管理模式，該模式一般是在房地產(chǎn)的開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)建筑的項(xiàng)目建設(shè)中使用。工程總承包模式相對(duì)于業(yè)主自建模式以及監(jiān)理模式，工程承包方在工程建設(shè)的過程中有更大的自由。工程總承包模式強(qiáng)調(diào)工程設(shè)計(jì)在整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中的主導(dǎo)地位，有利于電力工程項(xiàng)目整體建設(shè)方案的不斷優(yōu)化改進(jìn)。與此同時(shí)，工程總承包模式可以有效的克服采購、施工和建設(shè)設(shè)計(jì)方面相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，使工程項(xiàng)目的采購、設(shè)計(jì)和施工能夠合理的銜接，保證投資建設(shè)項(xiàng)目的效益。
2.4項(xiàng)目管理承包模式
項(xiàng)目管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式，在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請(qǐng)專業(yè)的管理承包人員作為業(yè)主代表，對(duì)建設(shè)工程的項(xiàng)目定義、整體性規(guī)劃和工程招標(biāo)等問題進(jìn)行全程的管理。這種模式下，業(yè)主只對(duì)一些關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，大部分的項(xiàng)目工程管理工作都由項(xiàng)目承包方來做。項(xiàng)目承包方從項(xiàng)目建設(shè)初期便參與工作，從項(xiàng)目整體進(jìn)行技術(shù)比較和設(shè)計(jì)優(yōu)化，能夠有效的減少工程項(xiàng)目成本和縮短施工周期，為業(yè)主帶來更多的利益。在項(xiàng)目管理承包模式中，由業(yè)主、承包方、施工方三方構(gòu)成一定的合作關(guān)系。一般是業(yè)主與承包方、施工方分別簽訂合同，但承包方和施工方之間無需簽訂合同，項(xiàng)目管理承包方只代表業(yè)主進(jìn)行電力項(xiàng)目工程建設(shè)的監(jiān)督和管理。
2.5快速軌道管理模式
快速軌道管理模式是美國人在1968年創(chuàng)建，針對(duì)傳統(tǒng)管理模式研究發(fā)明的一種加快建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度的項(xiàng)目管理方式。這種管理模式一般由業(yè)主方委托專業(yè)的管理人員以邊設(shè)計(jì)邊施工的方式來對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目建設(shè)工程直接進(jìn)行指揮，并對(duì)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生影響，以此來達(dá)到設(shè)計(jì)和施工的同步。在施工時(shí)采取快速軌道模式，從工程的最初建設(shè)階段由業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的管理人員參與到項(xiàng)目建設(shè)中，由專業(yè)的管理人員進(jìn)行施工的設(shè)計(jì)，并且負(fù)責(zé)之后的項(xiàng)目建設(shè)施工管理。這種管理模式，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、速度和運(yùn)行成本。在快速軌道管理模式中，由管理方與各個(gè)承包方簽合同，但對(duì)于承包方的建設(shè)資格預(yù)審、建設(shè)工程招標(biāo)和簽約等都必須對(duì)業(yè)主公開，且得到業(yè)主的認(rèn)可才能生效，這種方式能夠有效的保證業(yè)主的切身利益。
3結(jié)語
現(xiàn)代社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展促使著工程管理模式的不斷改革，只有創(chuàng)新管理模式，才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。電力工程項(xiàng)目的管理工作是非常繁雜的，只有從工程建設(shè)的各個(gè)方面進(jìn)行全程控制，并且加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工的細(xì)節(jié)管理，做到物盡其用，才能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的根本目的。面對(duì)當(dāng)前的管理模式，工程管理人員需要與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)當(dāng)前社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，積極的進(jìn)行管理模式的改革，才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中更快更好的發(fā)展。
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