基于客戶價值的客戶成本管理的論文

　　[摘要] 在激烈的市場競爭下，客戶就是上帝，哪些客戶給企業(yè)創(chuàng)造了價值，哪些客戶沒有給企業(yè)創(chuàng)造價值，客戶的保留、發(fā)展與放棄問題對企業(yè)尤為重要。本文運用客戶關(guān)系管理中客戶價值分析的方法，把客戶價值與企業(yè)為客戶投入的成本聯(lián)系起來，區(qū)分出高價值客戶、低價值客戶和挑戰(zhàn)性價值的客戶，并對其如何進行管理作出相應(yīng)的分析與研究，以便企業(yè)做出更好的客戶價值與成本投入決策。

　　[關(guān)鍵詞] 客戶價值 客戶投入成本 價值客戶

　　一、客戶價值分析

　　研究著名的80/20規(guī)則認為：在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。它意味著企業(yè)一旦失去了這20%的客戶，也就喪失了80%的利潤，而另外那80%的客戶，僅貢獻了20%的利潤。如果無法評價客戶價值，就難以識別出企業(yè)的價值客戶（即是20%的客戶還是80%客戶？），就談不上對客戶的保留和發(fā)展，客戶長期價值最優(yōu)更無法實現(xiàn)�？蛻魞r值就是使客戶感到企業(yè)產(chǎn)品的價值大于其為產(chǎn)品所付出的代價，從經(jīng)濟學(xué)上講，就是消費者剩余，買到產(chǎn)品或得到服務(wù)，這在客戶心目中產(chǎn)生出一種可感知的價值，可感知價值的大小直接影響到客戶的滿意度，進而影響到客戶下次購買產(chǎn)品與否，這種客戶所感知價值就是客戶價值(簡稱)。客戶價值不僅僅指產(chǎn)品具有滿足客戶的功能而使客戶認為其有價值，還在于產(chǎn)品是否具有客戶所要求的服務(wù)、便利等因素，總的說來，客戶價值就是客戶心目中衡量產(chǎn)品的內(nèi)涵價值�？蛻魞r值包括當(dāng)前價值、潛在價值和客戶終身價值。客戶當(dāng)前價值(customer current value ccv)是指客戶購買模式行為不變，在將來為企業(yè)創(chuàng)造的利潤現(xiàn)值（見公式1）�？蛻魸撛趦r值(customer potential value cpv)是假定客戶改變購買行為模式，在未來可望為企業(yè)增加的利潤現(xiàn)值，即如果企業(yè)愿意增加一定的投入進一步加強與該客戶的關(guān)系，企業(yè)可望從該客戶處獲得的未來價值�？蛻艚K生價值(customer long valueclv) 是客戶在其一生中的購買對某一企業(yè)的利潤的貢獻。

　　(公式1)

　　公式1ccv等于最近一個時間單元(如月、季度或年)的客戶利潤，p等于在預(yù)期的客戶生命周期長度n內(nèi)的現(xiàn)值之和，d為當(dāng)前貼現(xiàn)率。

　　二、客戶投入成本分析

　　是否具有客戶價值是決定客戶保留、發(fā)展與放棄的主要依據(jù)，而客戶投入成本又是伴隨之而必不可少的支出，不同客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)水平等有著不同的要求，其投入的成本就不一樣。投入成本包括各種營銷、技術(shù)和管理等費用，因為客戶消耗資源的比率都不盡相同，把這些費用分配給成本對象即客戶或營銷渠道等更有價值，可運用戰(zhàn)略成本法(abc）找到那些致使服務(wù)成本較高或較低特征的客戶(見下表）。

　　所有企業(yè)通常都可以找到顯示部分或全部服務(wù)成本特征的客戶，從而來確定高服務(wù)成本的客戶和低服務(wù)成本的客戶，企業(yè)比較幸運時，可以擁有一些低服務(wù)成本的客戶，只有當(dāng)客戶意識到自己的行為減少了供應(yīng)商的成本，并因此要求付較低的價格（對價目所列價格要求高折扣）時，擁有低服務(wù)成本客戶才會出現(xiàn)利潤減少的趨勢。要區(qū)分高服務(wù)成本客戶和低服務(wù)成本客戶可通過一個圖1來透視它們的客戶�？v軸表示的向客戶銷售產(chǎn)品所取得的毛利（grass margin）。毛利等于銷售收入在扣除了所有銷售折扣和折讓后，再減去制造成本，橫軸表示的是服務(wù)于該客戶的成本，包括與訂貨相關(guān)的成本，再加上專門的客戶維持性營銷、技術(shù)和管理等費用，這些費用都是與服務(wù)各個單一客戶相聯(lián)系的。根據(jù)客戶價值分析，一段時期來說，只有當(dāng)毛利總額超過投入的服務(wù)成本總額時（贏利），客戶才能為企業(yè)帶來利潤，各期利潤的現(xiàn)值之和才會是正數(shù)，才是有價值的客戶。通過該圖可以區(qū)分出高客戶價值的客戶、低客戶價值的客戶及挑戰(zhàn)性價值的客戶。

　　表 高服務(wù)成本客戶和低服務(wù)成本客戶的特征（abc）

　　圖 表明了企業(yè)可以通過不同的途徑來獲得贏利客戶

　�、∠笙蓿簱碛懈叩拿�利和低的服務(wù)成本，是高客戶價值客戶，即是20/80規(guī)則的20%客戶。這些客戶應(yīng)受到珍惜和保護，它們很容易受到競爭者的搶奪。企業(yè)應(yīng)該向這些客戶提供適度的折扣和激勵，或者特殊的服務(wù)以保證在競爭者來臨時，這些“隱藏贏利”客戶能保持對本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。

　�、⑾笙蓿簱碛械偷拿�利和低的服務(wù)成本，要求支付低價格，所以毛利將會較低，但同時也會與供應(yīng)商協(xié)作，因此服務(wù)成本也較低，一般會是贏利客戶，是低客戶價值客戶，即是20/80規(guī)則的80%客戶。

　�、Ｏ笙蓿簱碛懈叩拿�利和高的服務(wù)成本，如果向這些客戶銷售產(chǎn)品所贏得的毛利超過了為服務(wù)這些客戶所配置資源的成本，那么這些服務(wù)成本客戶也可能是贏利的，他們是低客戶價值客戶，也是20/80規(guī)則的80%客戶。

　�、は笙�:最富有挑戰(zhàn)性的客戶群，低的毛利和高的服務(wù)成本，短期來看通常屬于非贏利客戶，這類客戶要視不同情況而進行管理。

　　三、基于客戶價值的客戶成本管理

　　1.具有客戶價值客戶（價值客戶）的管理

　　這類客戶企業(yè)戰(zhàn)略的重要方向應(yīng)該是盡可能增加客戶保持的可能性，并吸引游離的客戶，尤其是吸引競爭對手的客戶。具體措施有：

　　(1)客戶一體化

　　即將供應(yīng)商和客戶作為獨立的實體來看待，密切合作，細分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，將交易成本降至最低，最大限度地為交易鏈中的每一個客戶增加價值，其目的在于通過創(chuàng)造一種真正的互利環(huán)境，建立可靠的伙伴關(guān)系。

　　(2)找出客戶最關(guān)注的價值領(lǐng)域

　　不同的客戶有不同的產(chǎn)品購買關(guān)注領(lǐng)域，企業(yè)必須分析與客戶建立起的聯(lián)系，要找出對客戶來說最重要的價值領(lǐng)域是什么，如質(zhì)量、價格、方便等。針對不同客戶實施不同的服務(wù)成本分析，盡可能的提高客戶對企業(yè)產(chǎn)品價值領(lǐng)域的滿意程度。

　　(3)分析競爭狀況

　　市場上會存在眾多的競爭對手，充分分析企業(yè)的主要競爭對手及其競爭手段對企業(yè)的市場定位至關(guān)重要。適當(dāng)保持競爭力成本的投入，譬如廣告、宣傳、贈送、售后管理等費用可以最大化從當(dāng)前客戶處獲得收益，也可以增大企業(yè)的客戶群。

　　(4)提高市場反應(yīng)速度

　　企業(yè)應(yīng)該為客戶建立投訴和建議制度，一切從客戶出發(fā)，將企業(yè)的各種信息，及時反饋給客戶，讓客戶感覺到自己受到重視，為客戶創(chuàng)造更多的經(jīng)營價值。對流失的客戶，應(yīng)該客觀分析原因，建立督辦系統(tǒng)，加大客戶成本管理，迅速解決市場問題，保證客戶的價值。

　　2.挑戰(zhàn)性價值客戶的管理

　　(1)采取措施，使其轉(zhuǎn)變?yōu)榭哨A利的客戶

　　首先，提高目前已處于臨界狀態(tài)的那些工序的績效，也就是說，降低與服務(wù)這些客戶相關(guān)的作業(yè)成本；其次，高服務(wù)成本可能是由客戶訂單模式引起的，如不可預(yù)測性、變化、頻率過繁、用戶化的產(chǎn)品、非標(biāo)準化的供應(yīng)和交貨要求、對技術(shù)和銷售人員的大量需求等。企業(yè)可通過與客戶的協(xié)作，采用一種花費較低的模式，即減少客戶所要求的作業(yè)數(shù)，降低服務(wù)成本，或采取其他服務(wù)措施增加收入，例如，企業(yè)可以考慮修正其定價安排，如降低折扣率，或者向?qū)ｉT的特色性服務(wù)增收附加費用。對于相對較新的不盈利客戶，企業(yè)應(yīng)把最初虧損額看作是為了取得新客戶所進行投資的一部分，企業(yè)應(yīng)跟蹤這些新客戶，把最初的虧損額通過隨后年度里較高業(yè)務(wù)量和低服務(wù)成本組合得到回收，長期為企業(yè)帶來高收益率，達到盈利。

　　(2)保持現(xiàn)狀，獲得無法量化的收益

　　有些處于圖1第ⅳ象限中的短期不贏利客戶可能會給企業(yè)帶來一些無法量化的收益。例如，有些客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和性能的要求很高，他們能夠使企業(yè)享有很高的聲望，企業(yè)可以以負的成本取得聲譽和信譽，從而可從其他客戶那里贏得收益，所計算出的虧損可以被解釋為企業(yè)廣告或宣傳費用的一部分，代表為形成企業(yè)聲譽和信譽所付的代價，當(dāng)然，像其他酌量性成本一樣，這些虧損也應(yīng)該接受監(jiān)控和管理，甚至通過找到方法將目前與著名客戶間的不贏利關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榭哨A利關(guān)系。另外從這些客戶處取得難以量化的收益是學(xué)習(xí)機會，可向這些客戶學(xué)習(xí)新的管理方法和新技術(shù)，學(xué)習(xí)怎樣能夠使它們在不額外發(fā)生成本的情況下滿足客戶的需要。這樣，為滿足這些新客戶需求所發(fā)生的最初的虧損可以被看做是學(xué)習(xí)新制造和供應(yīng)工序的教育成本，這些新的制造和供應(yīng)工序可以用于將來的所有客戶，獲得利潤。

　　(3)放棄客戶

　　假設(shè)企業(yè)采用所有方法都無法將與一個客戶的關(guān)系從不贏利的情況轉(zhuǎn)化為可贏利的情況。這不是一個新客戶，而且，一般通過與該客戶5年～10年的合作經(jīng)驗，甚至更短，企業(yè)再也不想經(jīng)歷相同的5年～10年，企業(yè)就應(yīng)該放棄該客戶了�；蛘呖梢酝ㄟ^拒絕向該客戶提供折扣、減少或消除市場和技術(shù)支持，而使客戶自己開除自己，從而把那些原來由不贏利客戶占用的技術(shù)和市場資源重新用于尋找新的可贏利的客戶。

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