怎樣提升技術人員的保留度

　　制造業(yè)中的技術人員，可以說是企業(yè)的核心價值體現(xiàn)者，特別是掌握了高端科研和產(chǎn)品研發(fā)技術的工程師們，他們對一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。因此，對于企業(yè)高層領導來講，如何在競爭如此激烈的人才市場中，提升技術人員的保留度，將是一個嚴峻的課題。

　　WLJT的此次咨詢項目，也涉及到有關技術人員的保留問題。WLJT是一家擁有擁有150億元資產(chǎn)規(guī)模、年銷售130億元，四家上市公司、44家控股子公司、11000余員工，電氣制造、房地產(chǎn)開發(fā)和金融投資三業(yè)并舉的綜合性跨國企業(yè)集團，他們起家的電機制造業(yè)，以及輸變電、電氣制造業(yè)等，都需要非常成熟、專業(yè)的技術人員，而公司對前沿產(chǎn)品的開發(fā)也非常重視，專門成立了技術中心，來領導公司前瞻性產(chǎn)品、戰(zhàn)略性產(chǎn)品的研發(fā)工作。如此一來，WLJT就有上百位關鍵性的核心技術人才，這些核心技術人才對WLJT的忠誠度、歸屬感將是影響他們留任與否的重要因素。公司高層也一直在研究這個問題要如何解決，就我個人的項目經(jīng)驗和親身感受來講，最需要解決的是導致技術人員離職的各方面問題。

　　對于WLJT的分析，可以看到，近幾年技術人員流動性增強的原因，有以下幾個方面：

　　首先，技術人員承擔著過多的非核心職責：

　　由于集團綜合性經(jīng)營管理人才儲備不足，部分高層次技術人才走上全面管理崗位，一方面此類人員承擔著非興趣所至的管理工作，承受著較大的壓力，同時技術工作也無法全力開展;

　　普通的技術人員，除研發(fā)設計工作外，還需承擔其他的工作，如為核算成本提供圖紙，其中70%的報價用圖紙最后是不會轉化為生產(chǎn)的，此項工作完全可以由采購人員聯(lián)系供方與設計人員進行相應的交流即可解決;現(xiàn)有的工藝、品質隊伍技術實力薄弱，需要技術人員在過程指導、質量分析等方面投入大量精力。

　　其次，技術人員薪資，尤其是自我培養(yǎng)的人員，薪資水平距離市場薪酬差異較大：如軟性的條件，如上級認可、團隊氛圍、職業(yè)發(fā)展等進一步完善的前提下，公司的薪酬距離市場30%左右，應該是比較有吸引力的。

　　第三，工資處于公開狀態(tài)：工資條很多時候會放在每個人的桌上、出納那邊有時放工資條別人很容易就可以看到、工資泄密沒有相應處罰機制。

　　第四，項目獎勵過分強調產(chǎn)業(yè)化，且有些兌現(xiàn)不到位，影響技術人員積極性;

　　產(chǎn)業(yè)化的過程不僅僅是技術人員所左右的，需要各方面資源的協(xié)調配合，項目人員對此期望不高，動力不足;

　　部分單位產(chǎn)業(yè)化之后前幾年是有提成的，如微電機，但是現(xiàn)在提成基本已沒有，且沒有相應的說法，影響了技術人員的積極性。

　　第五，技術團隊近年來的不穩(wěn)定，以及培訓的不到位，影響著技術人員的信心：

　　具有較高水平的技術人員的不斷流失，新聘較高層次人員未顯示出與薪資匹配的水平，再加上集團一直以來的“拿來主義”等多方面的因素影響著現(xiàn)有技術人員在公司進一步發(fā)展的信心;

　　培訓不系統(tǒng)：尤其是研發(fā)設計的系統(tǒng)培訓，是缺失的，目前基本是以老帶新的模式，而隨著中間骨干的流失，新來的年輕人更多的是靠半熟手在帶;

　　更嚴重的是：隨著最近幾年剛剛培訓成才的技術人員的不斷流失，影響著高級人員帶徒弟的信心和興趣。

　　第六，技術人員崗位晉升時，過于關注固化的內容，如偏重于專利、自我材料的包裝等，而且晉升后薪資待遇增加幅度低于行政晉升的幅度：尤其是從高級到副主任及以上，難度較大;

　　第七，技術人員在跨部門的溝通中承受著較大的壓力，尤其是在生產(chǎn)現(xiàn)場溝通時，好心很多時候難以有好報，經(jīng)常會承受冷言冷語;如果技術人員水平弱一點，會受到嘲諷，能力高一點會受到排擠。

　　第八，集團自上而下對技術人員的重視度不夠：

　　技術開發(fā)激勵政策實施過程中與管理制度相悖，對開發(fā)項目的激勵，在額度行很多項目都沒有達到管理制度規(guī)定和幅度;比如制度中規(guī)定集團立項的新產(chǎn)品最低獎勵5萬，但是在發(fā)布的新產(chǎn)品開發(fā)激勵方案中卻只有3萬;

　　子公司總經(jīng)理激勵獎金對于自行立項的新產(chǎn)品或技術革新項目激勵的弱化，總經(jīng)理激勵獎金額度變化不大，但是其獎勵范圍在不斷擴大，而且對于側重開發(fā)的或者產(chǎn)品處于轉型期的公司沒有進行相應的個性化激勵基金設計;

　　項目責任主管領導層級低或重視度不夠，無法或未能發(fā)揮有效調動項目實施過程中的資源保障;

　　考核指標的設置中，對于偏研發(fā)的單位如研究院、以及處于產(chǎn)品轉型期的單位如控制電機，未充分考慮兩家單位的實際情況，過于偏重經(jīng)濟指標，導致此類單位將更多精力傾注在經(jīng)營指標，對于研發(fā)工作較難顧及;此類單位應加大項目研發(fā)進程的考核以及研發(fā)隊伍穩(wěn)定性的評估;

　　多數(shù)單位負責人，對于新進的大學生，從生活上、職業(yè)發(fā)展上，關注不夠，讓此類人員倍感冷落;

　　集團自上而下，對于技術人員、技術體系的管理仍停留在十年前的模式，而且對于技術人員自身的需求了解不夠;

　　集團及各單位的承諾兌現(xiàn)不到位：如科技會議上有關科技人員的承諾、部分單位的提成承諾。

　　針對以上的八個方面的原因，我想WLJT要增加對技術人員的保留度，必須有針對性地從上述八個方面逐一制定相應的對策。

　　第一，關于工資的保密制度，需要提高人力資源薪酬專員的工作職業(yè)化程度，對每個人的工資對外嚴格保密，工資條隨處亂放的現(xiàn)象必須杜絕;以保障技術人員的個人隱私，并避免因相互比較而產(chǎn)生不公平心理。

　　第二，對技術人員制定具有市場競爭性的薪酬體系，為技術人員提供應有的待遇水平，為保障他們的穩(wěn)定性奠定基礎。

　　第三，績效考核體系與獎勵機制，對于技術人員也應該以他們的實際工作特點為出發(fā)而設計，使績效考核指標更加科學合理，而研發(fā)項目獎等類似的鼓勵性獎項更加有激勵性。與此同時，也需要有專門途徑和人員管理對技術人員的獎勵評估工作和獎金發(fā)放工作，保障公司的獎勵落到實處。

　　第四，厘清技術人員的工作職責，根據(jù)崗位設置和崗位說明書對技術人員進行要求，不屬于他們工作范圍的雜事瑣事，不要強加給他們來做。

　　第五，建立技術人員的專業(yè)晉升通道，避免專業(yè)技術人員晉升到管理崗位上去做管理工作，一則荒廢了他們的技術，二則也難以勝任崗位要求，使他們自己產(chǎn)生挫敗感，積極性和自信心受到打擊。

　　第六，給技術人員提供系統(tǒng)性的培訓方案，包括技術方面的提高培訓和與人溝通、交流等的技巧培訓等，在不斷提高他們技術水平的同時，也鍛煉他們的人際交往能力，在一定程度上幫他們解決跨部門間的溝通障礙。

　　第七，改變高層管理者對待技術人員的認知和判斷，提高他們的重視程度，尤其是制造工廠的總經(jīng)理、生產(chǎn)副總，必須讓他們意識到技術人員對公司發(fā)展的重要價值，并采取一定的方法措施改變對技術人員的管理方式，體現(xiàn)技術人員的重要性，讓他們感受到接納、重視和支持。

　　總之，針對影響技術人員流失的各方面原因可以采取相應的對策，包括制度和機制的改變，以及管理者觀念意識的改變，從客觀性的規(guī)則條件到主觀性的理念氛圍的改變，為技術人員提供更寬松、更具人性化的工作環(huán)境，以及更明朗、更暢通的發(fā)展通道，如此，技術人員的保留度將大幅提高。

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