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傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長(zhǎng)尾效應(yīng)
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傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長(zhǎng)尾效應(yīng)
本刊記者｜辛云勇
傳統(tǒng)行業(yè)中的長(zhǎng)尾效應(yīng)也許并不顯著，但就在那些先行者的創(chuàng)新中，我們分明看到了長(zhǎng)尾的影子
2006年4月，招商銀行為其信用卡發(fā)卡量超過(guò)500萬(wàn)張而慶功，這一數(shù)字背后，是行花3年時(shí)間終于占據(jù)了國(guó)內(nèi)信用卡市場(chǎng)的三分之一份額。更為出人意料的是，招行行長(zhǎng)馬蔚華對(duì)外宣稱，招行信用卡業(yè)務(wù)已經(jīng)開始盈利，且其盈利“已超過(guò)國(guó)際平均水平”，這也打破了“做信用卡業(yè)務(wù)的前五年賺不到錢”的慣例。
作為這一成績(jī)的具體執(zhí)行人，招行信用卡中心總經(jīng)理仲躋偉將此很大程度上歸功于招行此前在信用卡業(yè)務(wù)上對(duì)客戶結(jié)構(gòu)的一次重新梳理，在這個(gè)新的客戶結(jié)構(gòu)中，招行打破了原有的簡(jiǎn)單化的客戶群體劃分法，而是按持卡人的產(chǎn)品生命周期進(jìn)行了更為細(xì)化的分層管理客戶，分別發(fā)行了學(xué)生卡(Young卡)、普卡、金卡和白金卡。
在以往的客戶定位上，商業(yè)銀行與其它的傳統(tǒng)商業(yè)并無(wú)兩樣，也習(xí)慣性地將客戶群體分成高低等級(jí)，并維持著“二八法則”的慣性思維。招行信用卡的異處在于將“客戶”個(gè)人化，而不是群體化，他們相信，發(fā)現(xiàn)每個(gè)客戶過(guò)去被忽視的需求，聚集起來(lái)無(wú)疑就是一個(gè)巨大的長(zhǎng)尾市場(chǎng)。
而強(qiáng)調(diào)“個(gè)人化”、“客戶力量”以及“小利潤(rùn)大市場(chǎng)”，正是長(zhǎng)尾場(chǎng)的根本。在社會(huì)零售化趨勢(shì)愈來(lái)愈明顯的今天，曾經(jīng)叫喊了無(wú)數(shù)次的“客戶力量”終于開始顯現(xiàn)，而“小利潤(rùn)大市場(chǎng)”不僅是對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)商業(yè)準(zhǔn)則的反水，也是傳統(tǒng)商業(yè)面對(duì)長(zhǎng)尾市場(chǎng)在意識(shí)上跨出的第一步。
對(duì)于更多的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)客戶力量的理解，顯然還缺乏一些互聯(lián)網(wǎng)公司的敏感性。不過(guò)不用擔(dān)心，這場(chǎng)改變就要來(lái)臨，不僅僅是音樂(lè)和數(shù)字媒體產(chǎn)業(yè)，長(zhǎng)尾將要影響的，將是整個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)。當(dāng)然，影響不等于顛覆。
零售化語(yǔ)境下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
過(guò)去10年來(lái)，招行一直是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)上“創(chuàng)新營(yíng)銷”的典范，早在“一卡通”時(shí)代，招行就在國(guó)內(nèi)銀行界首開先河，上街?jǐn)[攤設(shè)點(diǎn)、銷售產(chǎn)品以及開展立體式的市場(chǎng)活動(dòng)，這些意識(shí)和能力直到現(xiàn)在還是一些商業(yè)銀行所不具備的。
而招行銷售文化形成的過(guò)程，事實(shí)上也是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行摸索零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的縮影。在此之前，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)為主，企事業(yè)單位是各家銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而數(shù)量龐大的個(gè)人用戶群在銀行界一直被長(zhǎng)時(shí)間冷落。
從2004年開始，一場(chǎng)向零售銀行進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的浪潮在商業(yè)銀行界悄然掀起。在這背后，有政策因素，也有市場(chǎng)大環(huán)境的原因，但“傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)增長(zhǎng)疲態(tài)”卻是根本上的動(dòng)因。
在這一業(yè)務(wù)板塊上，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)嚴(yán)重同質(zhì)化，利潤(rùn)空間逐漸萎縮，與此同時(shí)，資本市場(chǎng)的日益成熟和多樣化，使得有資金需求的企業(yè)在向銀行貸款之外，已經(jīng)擁有包括證券市場(chǎng)等在內(nèi)的多條資渠道，企業(yè)客戶在和銀行打交道時(shí)，議價(jià)能力已經(jīng)大為加強(qiáng)。商業(yè)銀行要想在對(duì)公業(yè)務(wù)上繼續(xù)保持高利率差的趨勢(shì)近乎不可能，于是，這也直接推著各家商業(yè)銀行都不得不將視線轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)率較高、空間也較大的中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。這條“長(zhǎng)長(zhǎng)的被漠視的尾巴”，將在很大程度上支撐著商業(yè)銀行們的未來(lái)成長(zhǎng)空間。對(duì)此，上海浦東發(fā)展銀行主管個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的副行長(zhǎng)張耀麟也提到，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)零售化的趨勢(shì)不可避免，各家商業(yè)銀行現(xiàn)在到了建立“零售文化”的時(shí)候了。
在更大的行業(yè)范圍內(nèi)，這種“調(diào)整尾巴曲線的排列方式”的舉措同樣已經(jīng)興起，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的頭部市場(chǎng)尋求不到理想的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)之后，一些企業(yè)正在對(duì)長(zhǎng)尾市場(chǎng)利用新的排列辦法進(jìn)行整合。
中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通在內(nèi)的電信運(yùn)營(yíng)商，在電信增值??長(zhǎng)遭遇瓶頸的時(shí)候，正是增值業(yè)務(wù)（如彩鈴）這一長(zhǎng)尾，支撐起了這些運(yùn)營(yíng)商過(guò)去幾年的高速發(fā)展。在這一場(chǎng)變革中，電信運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷模式開始從過(guò)去的“割裂狀”轉(zhuǎn)變成了“平臺(tái)式”，將產(chǎn)品和服務(wù)打包整合在自己的電信業(yè)務(wù)“零售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”中販賣。
“銀行不再是原來(lái)的銀行”、“運(yùn)營(yíng)商也不再是以前的運(yùn)營(yíng)商”，越來(lái)越多的商業(yè)單位開始脫離原有的角色定位。社會(huì)零售化的背后，是傳統(tǒng)商業(yè)不斷尋找自己長(zhǎng)尾市場(chǎng)的過(guò)程，而新的排列方法也總是在不斷出現(xiàn)。同時(shí)，“客戶力量”的重要性開始在各個(gè)行業(yè)凸顯出來(lái)—無(wú)論銀行還是電信運(yùn)營(yíng)商，最終客戶的數(shù)量和質(zhì)量都是一張零售網(wǎng)絡(luò)真實(shí)價(jià)值的基礎(chǔ)。
尋找“長(zhǎng)尾中的長(zhǎng)尾”
速達(dá)軟件公司將零售化語(yǔ)境的形成稱之為“草根階層”的勝利。這家面向中小企業(yè)客戶提供管理軟件的公司自正式明確走“中低端”路線以來(lái)，一直在企業(yè)應(yīng)同軟件市場(chǎng)以“破壞者”的角色出現(xiàn)。
在此之前，定位在中高端、面向大中型企業(yè)的管理軟件一度在市場(chǎng)上占據(jù)主流，包括SAP公司以及國(guó)內(nèi)的用友、金蝶公司在內(nèi)的大小廠商，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間都在有意無(wú)意地將自己的產(chǎn)品“貴族化”，“拼了命似的”往大中型企業(yè)市場(chǎng)鉆。
而這導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品價(jià)格一直高居不下，動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)元甚至數(shù)千萬(wàn)元的預(yù)算，對(duì)于那些有需求的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然難以承受這樣的高價(jià)位，這使得數(shù)量巨大的小企業(yè)和個(gè)人公司成為管理軟件業(yè)一個(gè)“大大的長(zhǎng)尾”而遭受冷遇。
2001年，速達(dá)公司的創(chuàng)始人，也是現(xiàn)任董事局主席的岑安濱在看到美國(guó)的Intuit軟件公司的成功模式之后，決定將其移植到中國(guó)市場(chǎng)—成立于1984年的Intuit是一家致力于開發(fā)個(gè)人理財(cái)和小型財(cái)務(wù)軟件的公司，其主打產(chǎn)品QuickBooks系列軟件目前占據(jù)了美國(guó)小企業(yè)近40％的市場(chǎng)份額，在全球則擁有高達(dá)600萬(wàn)家客戶，目前，Intuit的市值已超過(guò)100億美元。
這個(gè)時(shí)候開始，速達(dá)將市場(chǎng)定位在這一“長(zhǎng)尾”上，它連續(xù)推出多款定價(jià)在“數(shù)百元到數(shù)萬(wàn)元不等”的產(chǎn)品，引爆了管理軟件市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，大幅拉低了企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品整體價(jià)格，并“逼”著多家廠商同樣進(jìn)入了這一領(lǐng)域。而速達(dá)在這一過(guò)程中則迅速起身，成為國(guó)內(nèi)管理軟件幾大品牌之一。
在尋找到一個(gè)“長(zhǎng)尾”之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)“長(zhǎng)尾”背后潛藏著多個(gè)“小長(zhǎng)尾”，之前的過(guò)程或許并不困難，但要尋找到“長(zhǎng)尾中的長(zhǎng)尾”并轉(zhuǎn)化為商機(jī)卻并不容易。
速達(dá)同樣認(rèn)為市場(chǎng)上存在多個(gè)長(zhǎng)尾。過(guò)去幾年，速達(dá)一直以“速達(dá)3000”為主打的產(chǎn)品拼市場(chǎng)，但在這一過(guò)程中，速達(dá)發(fā)現(xiàn)，一些潛在的龐大的客戶需求會(huì)在無(wú)意間被忽視。比如軟件的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境為一些更為低端的用戶創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，可以“花幾百塊錢”通過(guò)ASP的方式來(lái)得到軟件服務(wù)，這個(gè)看似單筆交易不大的生意卻隱藏著廣泛的用戶基礎(chǔ)，包括個(gè)人理財(cái)和財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的應(yīng)用軟件市場(chǎng)又成了一個(gè)“長(zhǎng)尾”。
而要完成尋找“長(zhǎng)尾中的長(zhǎng)尾”，事實(shí)上又回到了“長(zhǎng)尾”的原點(diǎn)，那就是要相信“客戶力量”的決定力，循著這一方向去尋找，或許就不難。
不是反水的反水
但“客戶力量”并不能決定企業(yè)是否能夠盈利。在零售化的大環(huán)境下，交易成本的問(wèn)題已經(jīng)舉足輕重，面向長(zhǎng)尾市場(chǎng)更是如此。
Chris Anderson在2004年提出的長(zhǎng)尾理論，強(qiáng)調(diào)從傳統(tǒng)意識(shí)中認(rèn)為不能盈利或者難以盈利的長(zhǎng)尾巴中找到新的盈利點(diǎn)，而長(zhǎng)尾的價(jià)值就在于“只要存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場(chǎng)份額就可以和那些數(shù)量不多的熱賣品所占據(jù)的市場(chǎng)份額相匹敵甚至更大�！�
這句含義并不明確的話對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司或許更有指導(dǎo)意義，但對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)來(lái)說(shuō)，首先面臨的一個(gè)問(wèn)題就是如何降低固定成本。在理論狀態(tài)下，如果能夠?qū)⒐潭ǔ杀窘档阶銐虻�，供貨量的大小就和單個(gè)產(chǎn)品的成本無(wú)關(guān)，此時(shí)量大和量小的產(chǎn)品具有同樣的市場(chǎng)開發(fā)價(jià)值。
但這在傳統(tǒng)商業(yè)現(xiàn)有的游戲規(guī)則下近乎不可能，而要在“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”中做生意，傳統(tǒng)商業(yè)仍不得不以傳統(tǒng)的“銷售量帶來(lái)的收益打平或者超過(guò)成本”這一商業(yè)常識(shí)作為指導(dǎo)，如果在自己的“零售網(wǎng)絡(luò)”中最終聚集的用戶數(shù)量還是非常少的話，依然無(wú)法通過(guò)這種產(chǎn)品贏利。
這又是一個(gè)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的話題。在仲躋偉看來(lái)，招行信用卡發(fā)卡量突破500萬(wàn)張是這一“大數(shù)法則”發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，有了這一“經(jīng)濟(jì)規(guī)�！敝�，招行才可以在這個(gè)大樹里面做客戶分層管理，面向數(shù)量眾多、需求千差萬(wàn)別的個(gè)人用戶才可以將“個(gè)人化”（強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)）附加到招行的零售網(wǎng)絡(luò)中去。
在追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的同時(shí)，縮短交易層級(jí)，降低交易過(guò)程的成本也是一大難題。速達(dá)公司給出的答案是將軟件與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，在其類似ASP模式的互聯(lián)網(wǎng)策略中，速達(dá)與最終用戶之間的距離少了之前的經(jīng)銷商這一層面，而將軟件通過(guò)租用或者客戶帳號(hào)式的方式提供給用戶，對(duì)于速達(dá)來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程不但挖掘到了個(gè)人用戶這一“長(zhǎng)尾”市場(chǎng)，而且大幅降低了交易成本。
事實(shí)上，類似的策略并不鮮見，浦發(fā)銀行在個(gè)人業(yè)務(wù)上同樣帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)色彩，這家起步不算早的中小股份制商業(yè)銀行在個(gè)人理財(cái)、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)層面都跟其網(wǎng)上銀行緊密結(jié)合，希望藉由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)攏聚人氣，在個(gè)人業(yè)務(wù)這一“長(zhǎng)尾”市場(chǎng)上打造出一張強(qiáng)有力的零售網(wǎng)絡(luò)。
對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)而言，長(zhǎng)尾的價(jià)值在于長(zhǎng)尾重構(gòu)，重新排列其實(shí)就是一個(gè)對(duì)客戶價(jià)值不斷整合的過(guò)程，在將之前的尾部?jī)r(jià)值提升之前，需要尋找到新的重構(gòu)技術(shù)和方法。
最后，我們也不難注意到，長(zhǎng)尾效應(yīng)最為成功的行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、娛樂(lè)和媒體業(yè)，這些行業(yè)的典型特點(diǎn)就是信息化和數(shù)字化。而銀行的信用卡、軟件的網(wǎng)絡(luò)化、電信的增值業(yè)務(wù)，在很大程度上，其實(shí)也仍然是信息的傳遞過(guò)程。這是否說(shuō)明長(zhǎng)尾理論在那些對(duì)數(shù)字化非常敏感的行業(yè)中更容易發(fā)揮效力呢？
關(guān)于長(zhǎng)尾，我們了解的仍然太少。
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《互聯(lián)網(wǎng)周刊》封面故事：尋找商業(yè)中國(guó)的長(zhǎng)尾
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者｜董曉常 辛云勇 李洋 張瑜 互聯(lián)網(wǎng)周刊研究中心｜宋斐
封面故事之一：有限長(zhǎng)尾的無(wú)限想象力
封面故事之二：搜索：幾近完美的長(zhǎng)尾
封面故事之三：角落里的“暢銷”書
封面故事之四：無(wú)限的虛擬貨架
封面故事之五：數(shù)字音樂(lè)：來(lái)自長(zhǎng)尾的顛覆
封面故事之六：小眾沖擊波
☆ 封面故事之七：傳統(tǒng)行業(yè)：若隱若現(xiàn)的長(zhǎng)尾效應(yīng)
封面故事之八：下一個(gè)拐角的抉擇
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