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如何制定唯快不破的商業(yè)決策
論及產(chǎn)品的時候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。速度不只對產(chǎn)品重要，對業(yè)務(wù)的其它層面也重要。那么如何制定唯快不破的商業(yè)決策?本文跟您分享相關(guān)內(nèi)容，希望你會喜歡。
我長久以來都相信著，速度是商業(yè)中的終極武器。其它條件相同的情況下，市場中最快的企業(yè)就會勝出。在你觀察的幾乎每一個行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，速度即使不是它們唯一的決定性特征，也是它們的決定性特征之一。
速度在科技業(yè)之中，主要被視為產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢�！皠幼餮杆佟⒋蚱飘a(chǎn)品”的心理，意即：對于最小可行產(chǎn)品以及靈活發(fā)展的追求，因此才會存在。許多人會同意，論及產(chǎn)品的時候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。
他們無法掌握的是，速度不只對產(chǎn)品重要;它對業(yè)務(wù)的其它層面也重要。谷歌是快速的。通用汽車是緩慢的。初創(chuàng)公司是快速的。大公司是緩慢的�？焖俸芮宄牡韧诹己茫劣谌绾伟l(fā)展企業(yè)和職員，讓速度成為競爭上的強(qiáng)烈優(yōu)勢，卻少有文章論述。
我相信，速度就像運動和健康飲食一樣，都能夠成為一種習(xí)慣。
通過一次持續(xù)、積極的努力來發(fā)展這些好習(xí)慣，我們可以將身為創(chuàng)辦人、執(zhí)行人員和職員的我們，化身成為更快、更有效率的企業(yè)建造機(jī)器。除此之外，當(dāng)一個團(tuán)隊中有足夠的成員表現(xiàn)出這套習(xí)慣，而他們同時也被給予鼓勵、薪俸、升職以示獎勵的時候，企業(yè)本身就會加速。
“類別殺手”就是這么形成的。
那么，讓我們來分析一下。速度的元件是什么?仔細(xì)想想，所有的商業(yè)活動，實際上歸結(jié)于兩個簡單的事物：決策，以及執(zhí)行決策。你的成功，取決于你在這兩者之中如何發(fā)展速度成為習(xí)慣的能力。
決策
當(dāng)下激烈地執(zhí)行的好決策，勝過下周的一個完美決策。
這段話是喬治·巴頓(George Patton)將軍說的，而我絕對同意這個說法。你是否記得，你上一次開會的時候，有人說道：“我們在離開房間之前，就要做出這個決策”嗎?那種感覺很棒吧?你會不會想要擁抱那個人一下?
決策和重新決策的過程，會在企業(yè)中浪費很多時間。重點是：什么時候決策，比做什么決策更為重要。
如果你習(xí)慣上會在決策過程開始的時候，考慮該項決策值得花多少時間和精力、誰需要參與決策過程、以及什么時候會得到答案，那么，你就已經(jīng)發(fā)展到了速度的第一個重要能力。
這并不意味著所有的決策都必須迅速地做。有些決策，比其它決策更為復(fù)雜或關(guān)鍵。你可能有義務(wù)等待更多的資料。有些決策不容易逆轉(zhuǎn)，又有些決策若是選擇不當(dāng)，可能會造成太大的破壞。最重要的是，有些決策未必需要立刻做出，也能維持下游的速度。
一開始就決定什么時候要決策，是一種又高深又有力的改變;它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，時�？吹桨＠锟恕な┟芴�(Eric Schmidt)利用這個方法來作決策，而他可能是不假思索地這么做。創(chuàng)始人拉里(譯注：拉里·佩奇，Larry Page)和謝爾蓋(譯注：謝爾蓋·布林，Sergey Brin)以前是(現(xiàn)在也是)非常有主見的領(lǐng)袖，而他們都會參與每一項重大的決策，因此，埃里克知道他不能單方面作出巨大的選擇。這可能會耽誤許多事物，但是埃里克會確保他的決策都會在一個又實際又不失穩(wěn)固的特定時間之內(nèi)做出來。他以這種做法為作為自己的習(xí)慣，而這對谷歌來說，簡直是天壤之別。
如今，我們在Upstart是一間更小的公司，但是我們還是會一天數(shù)次做出關(guān)鍵的決策。我們持有一個深刻驅(qū)策我們的信念，那就是：快速的決策，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過緩慢的決策，也完全勝過沒有決策。每一天，每一個小時，我們都會思考每一項決策有多重要，也會思考該項決策值得我們?nèi)セǘ嗌贂r間。有些決策值得我們花幾天去辯論與分析，但是絕大多數(shù)的決策，不值得我們花超過十分鐘。
內(nèi)化一個決策會有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。極少數(shù)的決策是不能復(fù)原的。
請注意，速度并不意味著一名領(lǐng)袖要自上而下地作出所有的決策。良好決策的藝術(shù)，需要你從團(tuán)隊那里收集意見和觀點，然后邁向一個最終的決策，而決策的方式也要讓大家清楚知道，所有的意見已經(jīng)被聆聽。隨著我在事業(yè)中成長，我不再直接告訴別人我已經(jīng)擁有正確的答案，而是塑造并掌舵討論，以致達(dá)到一個結(jié)果。我不會將它稱為“建立共識”——你不會希望自己被共識挾持著——不過，別人的意見，能夠幫助你更快地達(dá)到正確的決策，同時擁有團(tuán)隊的支持。
這不是對于草率決策的支持。我有時候可能會太過“全速前進(jìn)”，而且我的聯(lián)合創(chuàng)始人安娜(譯注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman) 會說：“這是一項重大的決策。雖然我們認(rèn)為我們知道該怎么做，但是我們再給它24小時的時間吧�！彼眠@個智慧，曾經(jīng)多次救了我們一把。
懂得要什么時候結(jié)束辯論，并且作出決策，是一門藝術(shù)。許多領(lǐng)袖會在雙方有著很好的論點和高漲情緒的情況下，不愿意作出最后的決策。我們直覺上會希望團(tuán)隊能夠自己達(dá)到正確的決策。但我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們聽到你即將接過棒子，為某項決策負(fù)起責(zé)任的時候，他們就會感到非常地放心。使用“首席執(zhí)行官的專有特權(quán)”——意即，作出最后決策的特權(quán)——不是你每天應(yīng)該做的事。只要你很少這么做，你其實可以讓你的職員更安心;除此之外，你可以堅定地決策，理性地解釋你的選擇，并堅持你的決策，以此博得更多的信任。
事實上，衡量你的團(tuán)隊成員的安心程度，是一個很有幫助的尺度，讓你測量你的速度是否夠快。
當(dāng)你看到人們有稍微的不安，并且感到被伸展的時候，你就會知道你的速度有夠快。但是，如果你的速度太快，你也會在他們的臉上看得到，而注意到這一點，也很重要。
我在谷歌的時候，拉里·佩奇非常善于迫使人們迅速地作出決策，以致團(tuán)隊里的人感覺像是要把車子開下懸崖一般。他會盡量驅(qū)策決策過程，同時又不跨越人們不安的界限。他的本性就是要問：“為何不可?我們?yōu)槭裁床荒茏龅帽冗@樣更快?”，然后等著看人們是否會開始驚慌大喊。他實在是能夠團(tuán)結(jié)大家來支持這個理論，就是：快速的決策，總是更好的，除非它是會致命的。
執(zhí)行決策
很多人會花很多時間來改善他們的生產(chǎn)力系統(tǒng)和待辦清單。不過，在一個團(tuán)隊和業(yè)務(wù)的環(huán)境當(dāng)中，盡速地執(zhí)行一項決策，是一個截然不同的概念。以下是我學(xué)到的如何有動力地執(zhí)行決策的方法。
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