HR的組織用人智慧

　　導(dǎo)語：對(duì)于一家新創(chuàng)企業(yè)而言，通常在團(tuán)隊(duì)形成之前，必定有著自己的創(chuàng)意、想法、技術(shù)、產(chǎn)品和方向。那么HR應(yīng)該如何組織與用人呢？一起了解一下吧。

　　這時(shí)，企業(yè)不必急著把產(chǎn)品樣品趕制出來，也不必急著“招兵買馬”發(fā)展組織。而應(yīng)該致力于完成當(dāng)前階段的首要任務(wù)——使用市場(chǎng)區(qū)隔的方法找出目標(biāo)市場(chǎng)、并決定“客戶”和“用戶”兩個(gè)群體，然后深入了解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點(diǎn)、或是沒有人提供的獨(dú)特體驗(yàn)。

　　“客戶”和“用戶”的區(qū)別

　　客戶和用戶的區(qū)別在于，客戶愿意花錢購買產(chǎn)品或服務(wù);而用戶則是使用產(chǎn)品或服務(wù)的人，但是未必會(huì)(或需要)花錢在產(chǎn)品或服務(wù)上。

　　當(dāng)你深入了解客戶或用戶的需求之后，你的產(chǎn)品和服務(wù)的定義才會(huì)清晰明確。這個(gè)時(shí)候，你才能確定你要雇用的人，應(yīng)該具備什么樣的專長和經(jīng)驗(yàn)。而實(shí)際上，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)多半不是按照這樣的邏輯來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和招聘人才的，他們多半是依照一般公司的組織架構(gòu)，由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任部門主管，主管自行組織招聘，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始“野蠻”生長、不斷擴(kuò)大。

　　其實(shí)，初創(chuàng)企業(yè)更需要維持“輕資產(chǎn)”——也就是減少固定資產(chǎn)、庫存和應(yīng)收帳款，更重要的是保持一個(gè)“小而美”的組織。寶貴的資源和人才，必須投資在增強(qiáng)和累積自己的核心競爭力上，凡是跟核心競爭力無關(guān)的工作和職位，都可以選擇外包或是購買。在人員的招聘上面，強(qiáng)調(diào)要雇用“超出規(guī)格”(over qualified)的人才，不要為了省錢而雇用沒有經(jīng)驗(yàn)、或是“不符規(guī)格”(under qualified)的人。

　　初創(chuàng)企業(yè)需要的是有經(jīng)驗(yàn)的、而且能力和意愿都強(qiáng)的人。但是，有的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)取得融資以后，迷信外資公司高大上的頭銜和管理經(jīng)驗(yàn)，因此花大價(jià)錢去請(qǐng)來只能夠動(dòng)口、但卻不能動(dòng)手的人。另外，大部分初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會(huì)意識(shí)到控制人員成本的重要性，因此雇用大學(xué)剛畢業(yè)、或是缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工。但這樣反而造成組織膨脹太快、工作效率低落、團(tuán)隊(duì)合作不順等，而團(tuán)隊(duì)需要花大量的時(shí)間在管理上，以致產(chǎn)品開發(fā)及推廣進(jìn)度落后，更糟的是造成創(chuàng)業(yè)資金迅速耗盡，以失敗告終。

　　雇用一個(gè)人的成本，并不是只有這個(gè)人的薪資和福利，還包含因?yàn)檫@個(gè)人而產(chǎn)生的所有費(fèi)用和分?jǐn)�。我們�(cè)谟?jì)算一個(gè)人的有形成本時(shí)，往往是他的薪資和福利乘上2.5到3倍。此外，無形成本更是難以計(jì)算，因?yàn)橐粋�(gè)員工在工作的時(shí)候，一定會(huì)消耗公司的資源。例如在會(huì)議當(dāng)中的發(fā)言，就占用了所有參與會(huì)議人員的時(shí)間來傾聽;當(dāng)他發(fā)送郵件或文件的時(shí)候，必定占用了公司相關(guān)人員的時(shí)間去閱讀和了解。如果公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)，增加了非核心競爭力的職位，同時(shí)雇用的人又是一個(gè)積極進(jìn)取、努力表現(xiàn)的優(yōu)秀人才，當(dāng)他越努力做事，那么他耗用的資源就越多，而得到的成果卻與公司的成功關(guān)系不大，這時(shí)公司浪費(fèi)的人力成本又該如何計(jì)量?

　　組織的特性

　　組織并不是一個(gè)簡單的金字塔架構(gòu)，也不是畫在紙上或掛在墻上的一張圖表。組織是一個(gè)活的有機(jī)體，它具備以下鮮有人注意到的幾個(gè)特點(diǎn)。

　　首先，在你不注意的時(shí)候，組織會(huì)悄悄的長大。因?yàn)槠髽I(yè)的管理階層，往往以營業(yè)額和部門人數(shù)等“工作規(guī)模”來作為職銜的判斷和依據(jù)，因此部門主管往往放任人員擴(kuò)增，不積極管控。

　　第二，組織有鏡子效應(yīng)。在金字塔的最底層，是實(shí)務(wù)工作發(fā)生的地方，因此企業(yè)會(huì)雇用各種工作的執(zhí)行者。這些工作執(zhí)行者需要有人來管理，因此就產(chǎn)生了管理階層。而一個(gè)越是大型的跨國企業(yè)，在國家、地區(qū)等不同階層的管理總部，就越會(huì)產(chǎn)生有“鏡子效應(yīng)”的管理組織圖。

　　第三，組織是個(gè)黑洞。不管你投入再多的資源和人力，每個(gè)部門仍然可以忙得加班加點(diǎn)，但是產(chǎn)出卻未必會(huì)等比例增加。有些時(shí)候，效力和效率反而降低，這就是為什么“三個(gè)和尚沒水喝”。因此，“減員增效”四個(gè)字非常值得企業(yè)管理者思考。

　　第四，組織越厐大，越會(huì)存在“白色空間”，“白色空間”其實(shí)就是三不管地帶�，F(xiàn)代企業(yè)的組織，不管是功能型組織、事業(yè)部組織、混合型組織，或是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流行的網(wǎng)狀組織，只要存在著“職、權(quán)、責(zé)”三者分離的現(xiàn)象，就會(huì)產(chǎn)生三不管的“白色空間”，進(jìn)而促成“爭功諉過”的文化。

　　最后，組織會(huì)抗拒任何改變——不論這改變是好是壞。任何組織都會(huì)有不愿意接受改變的人，也會(huì)有既得利益者，組織越龐大，這兩種人就越多。在線庫存對(duì)生產(chǎn)線的不良影響，和冗員對(duì)組織所造成的傷害是一樣的。生產(chǎn)線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發(fā)現(xiàn)、更無法被改善。同樣的，組織的效率和效力問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰(zhàn)斗力無法被提升。

　　特別對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)而言，競爭環(huán)境、戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)這三者之間的關(guān)聯(lián)密不可分。競爭環(huán)境的改變，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化;如果組織架構(gòu)不依照新的戰(zhàn)略改變，往往就形成“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，結(jié)果令戰(zhàn)略無疾而終。

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