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選人能力小測試(3)
小結(jié)
候選人哪些指標(biāo)最重要?
首先，在做人才決策時，在價值觀的問題上絕不能妥協(xié)。
其次，智商是重要的。智商其實(shí)是在大部分工作中取得良好工作表現(xiàn)的基本條件。
再次，基于情商的素質(zhì)對于工作的成功是絕對必要的，尤其對高級管理職位更是如此。
最后，當(dāng)為基層職位招聘人才的時候，除看重其是否勝任目前的崗位之外，還要注意考察其潛力。通過雇用有潛力的員工，你可以在長期加強(qiáng)組織的能力。
對于高級職位而言，經(jīng)驗(yàn)也非常重要。
二、如何進(jìn)行考察
現(xiàn)在我們已經(jīng)很清楚，哪些指標(biāo)是非常關(guān)鍵的�，F(xiàn)在我們需要從某個職位出發(fā)，找到具體的考察指標(biāo)。這通常包括以下幾個步驟。
1、了解職位的具體要求
當(dāng)你為某個職位尋找人才的時候，你還需要知道更詳細(xì)的信息，尤其是這個職位具體有哪些要求。
在大型組織中，通常所有職位的能力要求和目標(biāo)水平已經(jīng)被梳理清楚。如果還沒有這些研究成果，你就需要與專家合作，或者親自做相關(guān)的分析。我在這里總結(jié)一下開展分析工作的主要步驟。
首先，按照下面的思路通過回答一系列問題，來確定崗位的目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)。
兩年之后，我們根據(jù)什么宣布新任管理者取得了成功?
我們希望新任管理者做什么，他/她將如何在我們的組織里工作?
新任管理者最初需要達(dá)成的目標(biāo)是什么?
如果我們想為這個職位設(shè)立短期和中期的激勵計(jì)劃，哪些關(guān)鍵績效產(chǎn)出最為重要?
在確定了上述崗位優(yōu)先級列表之后，你還應(yīng)該確定崗位的關(guān)鍵事件。我在這里指的是要列舉出未來的管理者最可能會面臨的局面以及如何應(yīng)對才能被視為一個成訪的管理者。比如，一家正在雇用一位新的市場營銷經(jīng)理的消費(fèi)品公司，列出了三個關(guān)鍵事件。
新任管理者一定會遇到競爭者突然大幅降價的問題，他需要知道如何快速地做出反應(yīng)。
他需要重新定位一種產(chǎn)品，哪怕這種產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)具有很高的支持率。
他必須要招聘、發(fā)展和留任具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，盡管對這些人力資源的競爭日趨激烈。
2、抓住關(guān)鍵能力需求
當(dāng)你完成上一階段的工作之后，職位的能力清單就出來了。清單不宜過于詳細(xì)和完美，以免找不到合適的候選人。不要奢求找到全能候選人，你應(yīng)該始終牢記團(tuán)隊(duì)屮最缺乏的能力，并盡最大努力去尋找具有這些能力的候選人。
我見證的最成功的一次招聘證實(shí)了這種方法的重要性。1990年，一位法國的CEO被聘用去拯救一家虧損較嚴(yán)重的歐洲多元化企業(yè)集團(tuán)，該集團(tuán)有九個缺乏競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元，這位新的CEO決定快速地更換九個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人。他查明了每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的工作能力要求，然后在組織內(nèi)部尋找具備這些能力的人。當(dāng)找到符合要求的人選，他就把這個人安排到該職位上。在其他情況下，他在副手的職位上安排了具有相關(guān)必要技能的人才，并從企業(yè)外部雇用能填補(bǔ)“能力欠缺”的人才。
在整個招聘過程中，這位CEO任命了很多大家預(yù)料之外的人。沒有人是行業(yè)里的明星(許多人甚至是默默無聞的)，但是這些人都具備新崗位所需要的能力。這個戰(zhàn)略被證明是成功的，在接下來的10年里，這家企業(yè)為股東創(chuàng)造了巨額的價值。
3、用行為描述定義能力
當(dāng)你列出能力清單時，你應(yīng)該致力于盡可能清楚地界定他們。
能力一定要用具體的行為進(jìn)行描述。以經(jīng)�？吹降摹皥F(tuán)隊(duì)合作”為例，如果問三個人“團(tuán)隊(duì)合作”是什么意思，你會得到三個不同的答案�；蛘呖紤]另外一個被頻繁提出的素質(zhì)“戰(zhàn)略思維”，對有些人來說，它意味著對行業(yè)格局進(jìn)行深入分析的能力，而對另一個些人而言，則可能意味著鼓舞和指導(dǎo)人們沿著新方向前進(jìn)的能力。
解決之道就是一定要盡可能界定清楚。以一家正在尋找總經(jīng)理的大型工業(yè)制造企業(yè)為例，搜尋團(tuán)隊(duì)認(rèn)為新的執(zhí)行官必須是市場專家。有些人可能就此止步，幸運(yùn)的是，這個團(tuán)隊(duì)往前進(jìn)了一步，在工作描述中把“市場專家”用以下的行為描述進(jìn)行了界定。
候選人必須能夠意識到國際業(yè)務(wù)機(jī)會，并且能夠凝聚所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元的力量來抓住機(jī)會。他必須能夠在必要的時候親自上陣，同時也能意識到何時應(yīng)該后退一步，安排更合適的人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營。
4、評估時避免隨意性
在這個階段，最重要的是你必須恪守規(guī)則。你需要確認(rèn)每個崗位需要的關(guān)鍵能力，并為每種能力設(shè)定權(quán)重以評估內(nèi)外部候選人。
讓我用一家大型的全球牛奶公司在多年前尋找CEO的案例來說明這個問題。這個職位對市場知識、以顧客為中心、職能方面的能力有非常具體的要求，它還需要有關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括業(yè)績導(dǎo)向、戰(zhàn)略思維和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。
在開始搜尋之前，董事會開了幾次會議深入討論了公司的戰(zhàn)略方向。這個過程使董事會確定了由7項(xiàng)關(guān)鍵舉措構(gòu)成的公司戰(zhàn)略。然后，董事會和一家高管尋訪公司討論了這些內(nèi)容，以確定有效執(zhí)行該戰(zhàn)略所要求的能力組合。
雙方組成了聯(lián)合工作小組，并且確定了在短期和中期能夠推動公司發(fā)展的具體的領(lǐng)導(dǎo)能力。這些能力被賦予不同的權(quán)重以反映其相對的重要性：40%的權(quán)重分配給組織領(lǐng)導(dǎo)力，另外四種能力分別被賦予15%的權(quán)重。值得注意的是，董事會還對容易流于寬泛的“組織領(lǐng)導(dǎo)力”制定了具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，即“CEO必須能夠和共同擁有該公司的10000多名奶農(nóng)保持良好的關(guān)系”。
基于界定的領(lǐng)導(dǎo)能力，面試官就能夠向應(yīng)聘者詢問非常具體的問題，比如應(yīng)聘者是否重塑過一家大型公司的企業(yè)文化?應(yīng)聘者是否有領(lǐng)導(dǎo)公司取得業(yè)績大幅增長的經(jīng)驗(yàn)?是否有領(lǐng)導(dǎo)公司并購整合的經(jīng)驗(yàn)?
坦率來說，這個高管尋訪項(xiàng)目剛開始時，大家沒有抱太高的期望，因?yàn)榭蛻艄驹谀嵌螘r間深受業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和內(nèi)部政治的折磨。但是恪守嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)則的尋訪流程使得公司清晰地知道在搜尋什么，并且最終把潛在的考驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣竞皖I(lǐng)導(dǎo)者一次成功的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。
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