7計劃工作的程序

第七章 計劃工作的程序

一、教學(xué)目標：

要求學(xué)生了解目標管理、滾動計劃法等概念。

要求學(xué)生掌握計劃的編制、執(zhí)行與調(diào)整。

二、教學(xué)重點：計劃的編制、執(zhí)行與調(diào)整

三、教學(xué)難點：目標管理的思想

四、主要概念：目標管理、滾動計劃法

五、學(xué)習(xí)時間：4學(xué)時

六、教學(xué)方式：講授、案例分析

七、主要教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié) 計劃編制過程

在編制計劃時，應(yīng)當(dāng)遵循一定的邏輯和步驟。這個邏輯步驟可用圖7-1來描述。

④預(yù)測并有效地確

定計劃重要前提條件

圖7-1 計劃編制的步驟

一、確定目標

確定目標是決策工作的主要任務(wù)，是制訂計劃的第一步，目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和成員指明了方向，描繪了組織未來

的狀況。并且作為標準可用來衡量實際績效。計劃工作的主要任務(wù)是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)中去。企業(yè)的目標指明主要計劃的方向，而主要計劃又根據(jù)企業(yè)目標，規(guī)定各個主要部門的目標，而主要部門的目標又依次控制下屬各部門的目標，如此等等，沿著這樣的一條線依次類推，從而形成了組織的目標結(jié)構(gòu)，包括目標的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標結(jié)構(gòu)描述了組織中各層次間的協(xié)作關(guān)系。

二、認清現(xiàn)在

計劃是連接組織所處的此岸和要去的彼岸的一座橋梁。目標指明了組織要去的彼岸。因此，制定計劃的第二步是認清組織所處的此岸，即認清現(xiàn)在。認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向彼岸的路徑，認清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，將組織、部門臵于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的觀點，考察環(huán)境、對手與組織自身的隨時間的變化與相互間動態(tài)反應(yīng)。對外部環(huán)境、競爭對手和組織自身的實力進行比較研究，不僅要研究環(huán)境給組織帶來的機會與威脅，與競爭對手相比的組織自身的實力與不足，還要研究環(huán)境、對手及其自身隨時間變化的變化趨勢。

三、研究過去

雖然“現(xiàn)在”不一定在“過去”的線性延長線上，但“現(xiàn)在”畢竟是從“過去”走來的。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律有兩種基本方法：一為演繹法，一為歸納法。演繹法是將某一大前提應(yīng)用到個別情況，并從中引出結(jié)論。歸納法是個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍原則意義的大前提。現(xiàn)代理性主義的思考和分析方式基本上可分為上述兩種。根據(jù)所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。

四、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件

前提條件是關(guān)于計劃環(huán)境的假設(shè)條件，是關(guān)于由所處的此岸到達將去的彼岸的過程中所有可能的假設(shè)情況。對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃條件，企業(yè)計劃工作就越協(xié)調(diào)。因此，預(yù)測并有效地確定計劃前提條件有重要意義。

由于將來是極其復(fù)雜的，要把一個計劃的將來環(huán)境的每個細節(jié)都做出假設(shè)，不僅不切合實際而且得不償失，因而是不必要的。因此前提條件應(yīng)

限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的或具有重要意義的假設(shè)條件，也就是說，應(yīng)限于那些計劃貫徹實施影響最大的假設(shè)條件。

五、擬定和選擇可行的行動計劃

“條條道路通羅馬”，“殊途同歸”，都描述了實現(xiàn)某一目標的途徑是多樣化的。擬定和選擇行動計劃包括三個步驟：擬定可行的行動計劃、評估計劃和選定計劃。

擬定可行的行動計劃要求擬定盡可能多的計劃�？晒┻x擇的行動計劃數(shù)量越多，對選中的計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。因此，在計劃擬定階段，要發(fā)揚民主，廣泛發(fā)動群眾，充分利用組織內(nèi)外的專家，產(chǎn)生盡可能多的行動計劃。在該階段，需要“巧主意”，需要創(chuàng)造性。盡管沒有兩個人的腦力活動完全一樣，但科學(xué)研究表明，創(chuàng)新過程一般包括浸潤（對問題由表及里地全面了解）、審思（仔細考慮問題）、潛化（放松和停止有意識的研究，讓下意識起作用）、突現(xiàn)（突現(xiàn)絕妙的、也許有點古怪的答案）、調(diào)節(jié)（澄清、組織和再修正答案）。具體的方式有頭腦風(fēng)暴法、提喻法。

評價行動計劃，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一計劃的有形的可以用數(shù)量表示出來的因素，又要考慮到無形的不能用數(shù)量表示的因素，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。評價方法分為定性和定量兩類。

這一階段的最后一步是按一定的原則選擇出一個或幾個較優(yōu)的計劃方案。

六、制定主要計劃

制定主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為管理文件。計劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容，即What(做什么)、Why(為什么)、Who(誰去做)、Where(何地做)、When(何時做)、How(怎樣做)。

七、制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當(dāng)年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如當(dāng)一家公司決定開拓一項新業(yè)務(wù)時，這個決策是要制定很多派生計劃的信號，比如雇傭和培訓(xùn)各種人員的計劃、籌集獎金計劃、廣告計劃等等。

八、制定預(yù)算計劃、用預(yù)算使計劃數(shù)字化

自做出決策和確定計劃后，最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎罰方面比較困難，而定量計劃則具有較硬的約束。

第二節(jié) 計劃的執(zhí)行

實踐中，對計劃組織實施的有效方法主要有目標管理和方針展開等方法。

一、目標管理

目標管理是美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，我國企業(yè)于２０世紀８０年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。

㈠目標與目標體系

１、目標的性質(zhì)

（１）目標具有層次性和系統(tǒng)性。一個組織的總目標要由一系列子目標來支持，這些子目標可以是空間的，即全方位的，也可以是時間的，即全過程的，且它們之間相互聯(lián)系、相互影響、相互制約。對總目標所進行的時間、空間和內(nèi)容的分解，最終形成一個目標網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

（２）目標具有多樣性

即企業(yè)在同一時期會追求多個目標，如經(jīng)營利潤目標，社會貢獻目標，市場占有目標，和企業(yè)發(fā)展目標等。但是，在精力與資源有限的情況下，企業(yè)必須集中力量確保主要目標實現(xiàn)。

（３）目標的可考核性

要想目標可以考核，就是要將其量化。目標定量化往往會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答“在期末，我們?nèi)绾沃�道目標已�?jīng)完成了？”。要做到這一點，我們就必須將目標定量化。

（４）目標的可接受性

根據(jù)美國管理心理學(xué)家弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值得乘積，期中效價值指一個人對某項工作及其結(jié)

果能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。因此，如果一個目標對其接受這要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，這個目標必須是可以接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標對其沒有激勵作用。

（５）目標的挑戰(zhàn)性

同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者就沒有動力去完成該項工作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說也沒有動力去完成該項工作。所以，目標制定不能太低，要以目標接受者通過努力能夠完成為原則。

目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中，必須把他們統(tǒng)一起來。

（６）目標的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標管理過程中，目標的設(shè)臵、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)臵和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能進一步改善員工工作表現(xiàn)。

綜上所述，設(shè)臵目標的數(shù)量一搬不一太大，應(yīng)包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實現(xiàn)目標的計劃成本。此外，目標應(yīng)能促進個人和職業(yè)上的成長和發(fā)展，對員工具有挑戰(zhàn)性，并適時向員工反饋目標完成情況。

⒉目標體系結(jié)構(gòu)

⑴目標體系的層次結(jié)構(gòu)

圖7-2是組織目標的層次結(jié)構(gòu)圖。其中的組織目的和任務(wù)是最高級別

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個人目標

圖11-2 組織目標的層次結(jié)構(gòu)體系

的目標。在分析目標時，我們還需要研究達到目標的手段。在組織內(nèi)，目標與手段存在著“目標——手段”鏈的關(guān)系。即某一層次的目標需要一定的手段來實現(xiàn)，而這些手段又成為下一層次的目標，等等。這樣的鏈式關(guān)系形成了目標體系的層次性。它使得組織的目標越來越明晰和具體。

⑵目標體系的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

就目標的性質(zhì)來考慮，目標體系可劃分為戰(zhàn)略目標、管理機制目標、具體技術(shù)目標三個層次。戰(zhàn)略目標是組織在較長時間為之奮斗的目標；管理機制目標也稱職能目標，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和措施，主要包括組織的方針、政策、管理制度和方法、管理結(jié)構(gòu)和機制等，這是關(guān)系到組織管理效率高低的目標體系；具體技術(shù)目標多指各項工作的指標，如服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)質(zhì)量、產(chǎn)品標準質(zhì)量等指標，其功能直接為實現(xiàn)職能目標服務(wù)。

目標體系的內(nèi)容結(jié)構(gòu)形成樹狀體系，如圖7-3所示。

圖7-3 組織目標內(nèi)容樹狀結(jié)構(gòu)體系

⑶目標體系的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

就目標的范圍來考慮，可把目標體系劃分為總目標、部門目標和個人目標。此時的目標體系按網(wǎng)絡(luò)方式形成，如圖7-4所示。

從圖中可看出，網(wǎng)絡(luò)目標體系中各個目標是相互聯(lián)系、相互制約的。此時，對組織中的某一個人、某一個部門，擬定適合于他們的具體目標是容易的，但這些具體目標有時卻可能與其他具體目標發(fā)生沖突和矛盾。因此，制定目標時，要做到統(tǒng)籌安排，顧全大局，照顧影響，相互支持，以保證總目標的實現(xiàn)。

個人目標

圖7－４ 目標體系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

綜上所述，不管哪種類型的目標體系，實施目標管理的核心在于進行科學(xué)地統(tǒng)籌安排，組織不僅要考慮到總目標，還要根據(jù)組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、運行方式、內(nèi)在潛力和工作效率的不同來制定各分目標。各部門為完成自身的目標 ，也要對所屬單位制定相應(yīng)的分項目，以至對某一崗位，某一成員都須建立明確的崗位目標，從而保證建立一個科學(xué)合理的目標管理保證體系。

㈡目標管理技術(shù)

目標管理技術(shù)要考慮如下因素：目標設(shè)定技術(shù)、目標分解技術(shù)、目標協(xié)調(diào)技術(shù)、目標控制技術(shù)和目標考核技術(shù)。

⒈目標的設(shè)定

⑴企業(yè)整體目標的設(shè)定

制定企業(yè)整體目標，應(yīng)考慮如下五方面因素：一是政府的政策、方針、法規(guī)，如某產(chǎn)業(yè)在該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中的地位（是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)還是先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)）以及大力發(fā)展該產(chǎn)業(yè)的各種優(yōu)惠政策，等等；二是市場調(diào)查，如現(xiàn)有市場狀況，本行業(yè)市場競爭對手狀態(tài)，等等；三是本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；四是本企業(yè)歷年目標任務(wù)完成情況；五是本企業(yè)目前的人、財、物、經(jīng)營（產(chǎn)品及市場占有率）狀況。制定目標依據(jù)因素分析示意圖如圖7-5所示。

圖7-5 目標依據(jù)因素分析示意圖

⑵企業(yè)目標體系的設(shè)定

企業(yè)目標體系是企業(yè)整體目標的具體化。由于企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，所以在整體目標具體化的過程中，不僅各部門、各崗位的目標不同，而且制定目標的程序也不可能千篇一律。一般來說，目標體系的制定，應(yīng)要求分目標保證總目標的完成，總目標必須有明確的分目標落實和支持，企業(yè)部門間橫斷面與上下級間的縱斷面的關(guān)系可相互協(xié)調(diào)，以保證目標體系的完善、優(yōu)化和高效。目標體系的建立形式應(yīng)簡明、實用、完整和易行，常用寶塔形的圖形來表示，如圖7-6所示。

⒉目標的展開

企業(yè)目標的展開方法，以圖7-7所示為例，具體說明如下：

⑴對上一級目標的細分和目標保證措施的具體化，即形成下一級層次的目標和措施。

⑵下一級目標是上一級目標的組成部分，它必須保證上一級目標實現(xiàn)。

⑶越往下展開，企業(yè)目標將更為明確，措施將更為具體、生動。 這種系統(tǒng)的展開過程，使企業(yè)的總目標任務(wù)、各個部門和每個員工奮斗目標切實落到實處，保證了目標管理的有效實施。

⒊目標展開過程中應(yīng)注意如下事項：

⑴下級目標應(yīng)與總目標緊密聯(lián)系。

⑵下級目標應(yīng)得到上級認可。

圖7-6 企業(yè)目標體系形式圖

圖7-７ 企業(yè)目標展開系統(tǒng)示意圖

自 下 而 上 地 逐 層 保 證

⑶目標展開應(yīng)有助于提高員工參與的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力。

⑷上級具備監(jiān)督、檢查、分析和控制下級目標完成活動的機制。 ⒋目標實施過程管理

目標實施過程的管理，是目標管理過程中工作量最大、耗時最多涉及面最廣的階段。在這一過程中，企業(yè)從總經(jīng)理、部門經(jīng)理到每個員工都要緊緊圍繞所確定的目標、肩負的責(zé)任、被授予的權(quán)力 和權(quán)限，為實現(xiàn)目標而采取有效措施、尋找有效的工作途徑。目標實施階段的主要工作包括： ⑴授權(quán)管理

在目標管理過程中，授權(quán)就是指上級對下級不僅給予一定任務(wù)和由下級參加確定明確的目標，而且授予下級執(zhí)行目標任務(wù)時所需要的應(yīng)有權(quán)限。授權(quán)的中心是解決問題的決定權(quán)�！秾O子兵法》中說，“將能而君子不御者勝”，即如果將軍是有才之人，國君（上級）對該將軍作戰(zhàn)應(yīng)少加干預(yù)和支配才能獲勝。在目標管理中，也應(yīng)實行這一原則，不實行授權(quán)，不給下級判斷并決定問題的權(quán)限，就無法發(fā)揮下級的聰明才智，無法調(diào)動下級的工作積極性和主動性。

⑵控制管理

在目標管理過程中，控制就是把實施目標過程中的實際效果與預(yù)定目標加以比較，如發(fā)現(xiàn)差異則予以糾正、處理�？刂频幕鶞适悄繕擞媱濗w系（目標與措施）。目標與控制是一個問題的兩個方面。為了實現(xiàn)目標，必須要有控制。

控制分為上級對下級的控制和下級的自我控制。在目標管理中，由于實施了授權(quán)管理，上級關(guān)心的應(yīng)是下級是否根據(jù)方針達到新規(guī)定的目標，對下級充分信任。采取“支持、協(xié)商、勸告、幫助”的方法，促進下級自主地行使權(quán)限，積極自我管理。所以說，上級對下級的控制應(yīng)側(cè)重于判斷（慎重考慮下級目標的高度及執(zhí)行目標者的能力）、督促（強調(diào)下級的責(zé)任與報告義務(wù)）、檢查。另一方面，下級在權(quán)限范圍內(nèi)行使權(quán)限時，要對照自己的目標檢查行動，這就是獨立工作中的自我控制活動，下級有了自己的目標和權(quán)限，就會產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，就能主動發(fā)揮自己的判斷能力和創(chuàng)造能力，還能針對活動過程中的不足之處，做到自我檢查、自我控制和自我提高。顯然，目標管理過程中的控制應(yīng)以各層次的自我控制為主。 ⑶檢查管理

檢查管理即檢查考核。這是目標管理實施過程中的重要環(huán)節(jié)。若只有目標的制定、分解和權(quán)力下放，而忽視檢查管理，目標管理往往會流于形

式。目標執(zhí)行過程中的檢查工作主要任務(wù)有：檢查各級目標實施中的達標情況；檢查各項目標的實施方向的偏差問題；檢查目標體系中各層次、分目標的實施平衡情況。 ⒌目標成果評價

目標成果評價是實施目標管理的最后階段，同時也是下一目標管理循環(huán)周期的準備階段。目標管理是一種重視成果，強調(diào)成果，追求成果的科學(xué)管理方法，所以成果的評價就成了目標管理過程的重要環(huán)節(jié)。開展客觀的、主動的、科學(xué)的評價工作，有利于激勵先進，教育后進；有利于總結(jié)經(jīng)驗，改進工作；有利于改進領(lǐng)導(dǎo)方法；有利于正確而科學(xué)地考核、獎懲員工。

目標管理成果的評價過程可分為：目標執(zhí)行者的自我評價；上下級之間的商議；集體評議；按成果評價綜合因素的標準進行評定。 目標成果評價應(yīng)考慮如下因素： ⑴目標的完成程度。

這是評定目標成果的首要因素。一般地，指目標完成值與目標計劃值之比值�？杀硎鰹椋�

目標完成率＝目標完成值／目標計劃值×100%

目標成果增加率=（目標完成值－目標計劃值）／目標計劃值×100% 如果是表示目標成果完成程度，可按目標的完成率分為A、B、C、D等若干等級進行評定。如A級表示完成率為100%以上，B級表示完成率在90%至100%之間，等等。

如果是定性地表示目標成果完成程度，可按制定目標時預(yù)先規(guī)定的成果預(yù)定要點，進行評定，同樣地劃分為幾個等級。

⑵目標的難易程度。這是指在制定目標時，上下級事先商定和認可的要達到目標的困難度。同時還包括雖然在制定目標時已考慮在內(nèi)，但在目標實施過程中由于環(huán)境、條件的變化等隨機因素造成的不利影響和困難。考慮難易程度這一因素能更深入地衡量組織成員的工作成績。

⑶目標實施中的主觀努力程度。它主要評定責(zé)任者在完成目標時發(fā)揮主觀能動性的情況。在有利條件下，目標責(zé)任者用較小力氣就可以達到目標，在不利條件下，則要付出很大努力才能完成目標。因此，為了正確、公正地評定成果，很有必要對主觀努力程度進行評價。

在評定目標成果時，上述因素應(yīng)以“目標的完成程度”為重點，以保

證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果。但是這并不是對各個考慮對象都千篇一律。如在考核基層個人的目標時，“目標實施的努力程度”將變得重要起來。因為這是考核下級工作的主動性、創(chuàng)造性的重要指標。

下表（表7-1）給出了三種基本要素在不同管理層次中的比重（即權(quán)數(shù)）結(jié)構(gòu)，供評價時參考使用。

表7-1 目標成果評價要素比重參考表

具體開展成果綜合評定時，可參考表7-2進行。

表7-2中的“修正值”欄是考慮到實施目標過程中可能出現(xiàn)的隨機因素而設(shè)定的。當(dāng)目標實施過程中出現(xiàn)經(jīng)過人為努力而不能排除的不利條件導(dǎo)致完成程度下降時，則用“+”表示；當(dāng)目標實施中發(fā)生沒有經(jīng)過本人

努力的條件好轉(zhuǎn)情況，促使完成程度上升，則用“-”表示。但修正值一般不得超過三要素評定總分的正負20%。修正值的使用，有利于評價成果的公正性，有利于加強員工之間的合作，有利于調(diào)動員工的工作積極性。 目標評定的計算方法有以下幾種（以表7-2為例）：

綜合評價成績＝目標完成程度×目標難易程度×主觀努力程度×(±修正值)

即綜合評價成績＝⑶×⑹×⑼×(1±20%) 綜合評價成績＝⑶＋⑹＋⑼／3±20% 綜合評價成績＝⑸＋⑻＋⑾／10±20%

第一種計算方法在于強調(diào)三要素的相關(guān)性對綜合評定的影響，而沒有考慮三要素之間加權(quán)影響；第二種計算方法是一種簡單的算術(shù)平均法，也沒有考慮三要素之間的權(quán)重影響；第三方法則是利用加權(quán)平均數(shù)的方法，考慮了三要素之間的權(quán)重影響。 (三)目標管理的特點

目標管理是一種先進的管理方法，它基于行為科學(xué)管理理論的動機激發(fā)理論（即動機產(chǎn)生于人的需要，又支配著人的行動；能夠滿足的需要目標，又可以轉(zhuǎn)化為動機）；人性假設(shè)論（目標管理把人視為“社會人”，對下級采取信任型的管理措施）和授權(quán)理論。它是一種具有十分明顯的特點的管理方式，其特點主要有： ⒈成效性。

成效性重視戰(zhàn)略目標，強調(diào)目標成果。 ⒉凝聚性。

目標管理的過程使上下溝通，使個人目標和組織目標有機地融為一體。

⒊激勵性。

目標確定后，使成員能明確方向，看到前景；目標執(zhí)行中，激發(fā)人們的積極性、自主性、創(chuàng)造性；目標實現(xiàn)后，使人們產(chǎn)生滿足感和自豪感。 ⒋參與性。

目標管理是一項全員參加的管理，具有很強的民主化管理特色。 ⒌融合科學(xué)管理和行為科學(xué)管理的長處。

目標管理既講究科學(xué)分工的效率，又注意發(fā)揮人的主觀能動作用。 目標管理自20世紀50年代出現(xiàn)以來，發(fā)展迅速，得到了廣泛的應(yīng)用，

企業(yè)內(nèi)外實行目標管理的范圍包括：①企業(yè)總經(jīng)理必要的管理制度；②金融、財務(wù)管理領(lǐng)域的經(jīng)營管理；③企業(yè)獎懲管理；④各工業(yè)單位的奮斗目標。

總之，在我們的社會生活中，凡是有目的的要求、有目的的行動，需要付出人、財、物、時間等資源的部門，凡是要進行決策的地方，都可以運用目標管理這種科學(xué)管理手段。

二、方針展開

所謂方針展開，就是按照方針及目標的要求，對一切與執(zhí)行方針有關(guān)的部門、單位，提出進一步具體的要求，使之形成一個系統(tǒng)，確保方針和目標的實現(xiàn)。由于各種方針和目標的內(nèi)容特點不同，因此并沒有一個標準的、通用的模式。圖7-８是一個方針展開的簡單圖。

圖7-8 ｘｘｘ公司經(jīng)營方針展開圖

第三節(jié) 計劃的調(diào)整

由于計劃是根據(jù)事前的調(diào)查研究和預(yù)測來制訂的，所以它不可能完全符合未來的發(fā)展情況。因此，針對組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而對計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不僅是難免的而且是必要的。 計劃調(diào)整有被動調(diào)整和主動調(diào)整。被動調(diào)整損失較大，有時形成事后

追認，完全失去計劃的指導(dǎo)作用。主動調(diào)整損失笑，甚至帶來更好的收益。所以應(yīng)當(dāng)力爭主動，使計劃調(diào)整本身是有計劃進行的。 有計劃地主動調(diào)整計劃有兩種辦法：一是滾動計劃法；另一個是啟用備用計劃法。

一、滾動計劃法 ⒈滾動計劃及其特點 所謂滾動計劃，是指根據(jù)客觀環(huán)境的變化，定期對上期計劃進行修正，連續(xù)不斷地編制新計劃的一種方法。

滾動計劃法的特點：一是近細遠粗，近期計劃細致具體，遠期計劃較為粗糙，執(zhí)行遠期計劃時，再由粗變細。二是保持各期計劃的靈活性。每執(zhí)行完一期計劃，都要根據(jù)變化的情況，對下期和以后各期計劃進行調(diào)整。三是保持各期計劃之間的連續(xù)性。

⒉滾動計劃的基本模型及編制程序

滾動計劃的基本模型（以長期計劃為例）如下圖7-9所示。 編制滾動計劃的關(guān)鍵在于科學(xué)地確定計劃修正因素，即要搞清未來時期企業(yè)內(nèi)外部條件變化的情況。因為只有如此，才能使新編制的計劃符合實際情況，適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。計劃修正因素主要有以下幾項內(nèi)容：

⑴差異分析。差異是指第一個執(zhí)行期（1995年）的計劃和實際之間的差距。第一個執(zhí)行期結(jié)束時，無論是超額完成了計劃或是沒有完成計劃，都應(yīng)對差異產(chǎn)生的原因進行定性或定量分析。因為分析結(jié)果對新計劃的編制有著直接的影響。

⑵環(huán)境變化。環(huán)境是指企業(yè)周圍的境況，它由多種因素構(gòu)成。對企業(yè)直接發(fā)生影響的因素主要有：國家的方針與政策；社會道德與風(fēng)尚；科學(xué)與技術(shù)；社會給企業(yè)提供的條件；社會對產(chǎn)品的需求；本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭能力等。

由于企業(yè)的生存和發(fā)展是以外部環(huán)境為條件的，而且外部環(huán)境又是不斷發(fā)生變化的，因此，企業(yè)必須重視調(diào)查收集和研究分析來自外部環(huán)境的各種信息，并據(jù)此編制計劃，使計劃更具有適應(yīng)性。 ⑶經(jīng)營方針調(diào)整。經(jīng)營方針是指為實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營思想，所確定的企業(yè)總體或某項重要經(jīng)營活動所應(yīng)遵循的原則。它是針對某一時期生產(chǎn)經(jīng)營活動所要解決的主要問題提出來的。由于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件在不斷發(fā)生變化，因而不同企業(yè)或同一企業(yè)在不同時期，其經(jīng)營方針是不相同的。這就要求企業(yè)必須根據(jù)變化了的情況，調(diào)整其經(jīng)營方針，以使外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者實現(xiàn)動態(tài)平衡。 二、調(diào)用備用計劃法

啟用備用計劃法，即正在執(zhí)行的計劃方案因條件發(fā)生重大變化，已不能繼續(xù)實施，而啟用已經(jīng)完善并適合新情況的備用計劃方案的方法。這一方法的特點是：對經(jīng)過篩選而保留下來的少數(shù)幾個方案進行最后選擇時，不是采用淘汰法，而是采取先選一個適合現(xiàn)時條件的計劃方案付諸實施，其他方案備而待用。一旦條件發(fā)生重大變化，原執(zhí)行計劃已失效，新情況正是備用方案考慮的范圍之內(nèi)，則啟用備用方案。這種方法適用于品種發(fā)展計劃、企業(yè)改造計劃、資金籌措計劃等的調(diào)整。運用這一方法的關(guān)鍵是確定停止原計劃、啟用新計劃的時機。一旦到了非調(diào)整不可時，就必須果斷地下決心調(diào)整，否則就會喪失機會，或造成重大的損失。判斷這一時機的辦法是根據(jù)影響這一經(jīng)營計劃的若干主要因素，設(shè)臵先行指標，并明確

圖7-9滾動計劃示意圖

它的界限。例如，企業(yè)改造計劃的先行指標可以是可籌措的資金數(shù)、實現(xiàn)利潤數(shù)等；品種計劃和生產(chǎn)計劃的先行指標可以是商品庫存數(shù)、銷售增長 率等。所謂先行就是某種經(jīng)營狀況將要出現(xiàn)的先兆。根據(jù)經(jīng)驗，可以規(guī)定出連續(xù)多少時間指標水平在多少以上或以下，或者預(yù)計先行指標達到什么水平，則應(yīng)當(dāng)啟用哪個方案。由于備用方案是預(yù)先計劃好的，就使調(diào)整工作比較主動。

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