新聯(lián)想需要新文化

新聯(lián)想需要新文化

16年來，聯(lián)想從無到有，從小到大，其轉(zhuǎn)變過程中唯一不變的便是聯(lián)想所強調(diào)的一種創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，一種創(chuàng)新的文化。

聯(lián)想剛起步時，常說的一句話就是“要把5％的可能變成100％的現(xiàn)實”。這是聯(lián)想在當時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅定的目標導向。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心。在從“做學問”向“做市場”的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢、考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識就這樣一步步地建立起來了。前無古人，后無來者，聯(lián)想把自己領(lǐng)進了市場的大門。

路走順了，就要想想怎么為長跑做好一些準備。于是聯(lián)想開始講“管理三要素，講“做事三原則”。一切圍著目標轉(zhuǎn)就逐漸轉(zhuǎn)變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標導向變成了規(guī)則導向。誠如楊元慶所言：“一個企業(yè)要長遠發(fā)展，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范。”聯(lián)想向規(guī)則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會”。

當公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想講的更多的是團隊意識，告訴員工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，并推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯(lián)想的“親情文化”也是在這個階段提出來的。據(jù)說聯(lián)想內(nèi)部實行“稱謂無總”，不聽從者，罰款50元，可見一斑。

進入新階段同時也意味著要面臨新的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)精神再次成為聯(lián)想重點倡導的企業(yè)文化，只不過此一時已非彼一時。以前聯(lián)想面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題，而今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，聯(lián)想現(xiàn)在提倡的創(chuàng)業(yè)精神必然要賦予更新的含義：危機意識和創(chuàng)新意識。

聯(lián)想在業(yè)務(wù)增長的同時，也清醒地認識到來自聯(lián)想內(nèi)外兩個方面的危機。從外部環(huán)境來看，新世紀剛開始，伴隨著美國股市的暴跌，包括寶潔、韓國大宇、摩托羅拉、思科等幾乎所有的公司都開始在大規(guī)模裁員，世界經(jīng)濟面臨著一場前所未有的風暴，以前幾乎被神話的新經(jīng)濟似乎變成了垃圾；在美國和歐洲，PC已陷入市場飽和、利潤降低、競爭空前殘酷的境況。與之鮮明對比的是，PC在中國仍是規(guī)模巨大且還將迅速增長的產(chǎn)業(yè)，這就使得幾乎所有的外國IT公司都把中國市場設(shè)定為自己取得增長的一塊肥肉，國內(nèi)企業(yè)將要面對國內(nèi)市場上前所未有的激烈競爭。作為走在市場前沿的聯(lián)想不得不思考自身核心業(yè)務(wù)的增長是否足以維持對新業(yè)務(wù)的拓展，毫無疑問，多元化發(fā)展就勢必意味著面臨更多的風險。聯(lián)想正是處于這樣的一個發(fā)展時期。

據(jù)了解，聯(lián)想的絕大部分員工來到聯(lián)想不過兩三年的時間甚至更短，而這段時間正是聯(lián)想發(fā)展最為迅速的時候。在聯(lián)想的成績被別人津津樂道的今天，聯(lián)想的員工是否能夠融入新的企業(yè)文化，是否也能夠居安思危，具備了危機到來之后的心理素質(zhì)？這的確是聯(lián)想現(xiàn)在所亟待解決的問題。這樣看來，聯(lián)想現(xiàn)在所倡導的“危機文化”不無理由�！拔覀兡芴谷坏孛鎸Σ脝T、減少開支、降低薪酬嗎？盲目的樂觀、看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機”。楊元慶的憂慮無疑也間接反映出了國內(nèi)其他企業(yè)的憂慮。

不久前，楊元慶與Intel的高級副總裁Otelini先生在中央電視臺有個對話，主持人稱二者皆為成功的企業(yè)，楊元慶連忙打斷：Intel應(yīng)該毫無疑問是一個成功的企業(yè)了，而聯(lián)想只能算是到目前為止還比較成功的企業(yè)，因為聯(lián)想還沒有經(jīng)歷過太大的挫折和風浪的洗禮，成功的企業(yè)應(yīng)該是九死一生后的成就。

楊元慶是聰明人，這般言語只能說明他是一個理智的人。因為只有思危是不夠的，關(guān)鍵的是還要想辦法去避免危機的產(chǎn)生，去尋找解決危機的辦法。來自外部的競爭壓力要求聯(lián)想必須加速鞏固并擴大自身業(yè)已在中國市場取得的優(yōu)勢，要求聯(lián)想在正在進行的和即將開展的業(yè)務(wù)當中不斷創(chuàng)新、學習、成長、開拓，主動適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，去獲取外部資源和支持。

聯(lián)想把應(yīng)對新業(yè)務(wù)、新目標和新挑戰(zhàn)，視為聯(lián)想人的第二次創(chuàng)業(yè)，這作為一個國有大型企業(yè)的確難能可貴。既然危機與生存的辨證關(guān)系明了了，那還猶豫什么？走！

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